分析工商企业的组织机构

分析一个工商企业的组织机构 以自问自答的方式： 在对XXXXXX 公司进行管理调查中，该公司在管理上存在较多 的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采 用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这是一个约270 人左右的中型T 企业，包括两个业务部门 及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约 180 左右。真正的 管理人员和另一业务部门的人员实际只有90 人左右。实际上只能算 是一个小型偏大的企业了。 2 、业务: 该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数 字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性，人员恶求等各个方面来看，都是完全不同的几平没有共性也没有可共享 的资源。 3、管理团队： 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两 个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。 1 4 、办公场地： 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管 理部门在一个地点, 只有数字生产业务的生产基地则设 在距总部 10 多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。其中，办公 室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门是公 司的职能部门软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司， 是业务部门，也是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结 构设计这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相 结合起来组成的一个短阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向 联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明 显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、 而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优 势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势反 而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字 生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能部门 等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足 生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自 己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做 的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理 进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建 2 设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重看、 资源浪费。从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理 人产生放大权力，而减少责任的倾向如果一个人需要承担的责任有外 因可推卸时，他全尽力强调外困) 。加上董事长是一个关注技术多于 关注管理的人，就会更加加剧这种倾向，如果这样，就必然降低管理 效率同时大大增加公司的管理成本。 还有另一个问题:组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地 除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、 生 活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。另外， 该公司的管理部和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的 不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。 三、重新设计 1、开发与设计从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重 视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将 开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技 术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效 率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而 欠开阔。 建议:应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部 门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再 关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。 2 、市场机构《因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不 3 同

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