TCL李东生跨文化旅行：整合的关键在于文化整合

全球化扩张的过程中怎样解决跨文化、跨地域的管理问题？恐怕tcl的集团董事长李东生是国内企业家中少有的几个有一定实践经验的人。自与汤姆逊公司成立合资公司tte，并于5月份宣布成立tcl—汤姆逊跨文化管理团队以来，中间最忙的人还是李东生，他和管理团队的主要负责人的足迹遍及美国印第安纳、墨西哥、纽约、法国巴黎……

“的确，全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东生说，新的全球企业架构一定会有变化，但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的，因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”

在印第安纳

几个月前，在汤姆逊印第安纳的总部大楼，李东生第一次向在座的100多名即将加入tte的管理人员介绍了tcl和未来的tte，和汤姆逊总裁charles一起正式宣布了整合工作的进程并介绍了tte的核心管理团队。

北美市场在汤姆逊彩电的全球经营体系中扮演着非常重要的角色。北美市场的销售额占汤姆逊全球彩电销售额近一半，但其业绩表现不佳，市场份额下降和巨额亏损是tte要面对的现实，能否尽快扭转北美市场的经营状况，对tte的成功与否至关重要。“我反复强调¢了变革和创新。我们需要变革。”李东生说，他在印第安纳的办公室里看到五十年代的宣传画：rca16寸彩电495美元一台，90天的保修需要额外的39.95美元。“这种情况再不会有了，企业要生存，一定要适应市场，否则就会被淘汰。”

面对面的交流和沟通更重要，在随后的沟通中，李东生发现，“大家的担心不在于技术，也不在于营销，而在于东西方文化的差异。”这也是tte以后运作中遇到的最大问题。很多员工对tte除了期待，还有顾虑和担忧：整合中的改变对他们个人是否有影响？他们的工作职务、利益以及今后的发展机会如何？个人是否能够适应这种新的变化？等等。

在墨西哥

“中国制造”在美遭遇反倾销大棒后，与美国同处北美自由贸易区的墨西哥，理所当然地成ฑ为中国彩电企业再战美国市场的♥“跳板”。

“tte将充分发挥这一生产基地的制造优势，提高设备利用率，充分释放产能，强势登陆北美市场。”李东生说，墨西哥工厂的规模绝对不亚于任何日本和韩国的工厂，是目前为止他所参观过的最大的彩电工厂。“但是，高额的生产成本，25%产能的闲置以及工厂最初设计布局的缺陷必须改变。”

在和墨西哥工厂管理团队的见面会上，面对5ฎ0多位同样对新公司充满期待的管理人员，李东生带来的好消息是在北美市场战略中，墨西哥工厂地位尤为重要，tte北美市场份额的增加将主要依靠墨西哥工厂的产能。

“从印第安纳来到墨西哥，我发现这里和中国有很多相似之处，今天这个餐厅的布局，就让我感觉像是回到了中国。” 在墨西哥和管理团队的晚餐上，李东生说：“未来的tte就是一个大家庭，相信未来墨西哥工厂的员工一定能更快地融入到我们这个大家庭里面！”

在纽约

5月5日，汤姆逊在纽约召开一个主题为“从摄影机到消费者——高清晰解决方案” 的记者招待会。借此机会，李东生向美国媒体介绍了tcl和tte的情况。

从美国的媒体的眼光中，可以看出他们抱着一种复杂的心态：一方面对tcl充满了好奇，另一方面对一个年轻、陌生的中国企业控股历史悠久的美国企业带有几分不安和疑虑。

“刚才所介绍的奇妙的数字制作技术和非常先进的数字传输和录像技术，都将通过一个最终的显示终端产品——彩电才能够被消费者所体会到，所以未来tte的使命就是为消费者提供更多的、高科技的、有竞争力的彩电产品。tte不但是全球最大的彩电企业，也将是全球最有竞争力的彩电企业。”面对美国媒体，李东生说，tcl与汤姆逊的彩电项目，以及tcl与alcatel的移动通讯终端项目，都是和国际大企业在双赢互利的基础上进行重组整合的，只是这种整合由中国企业主导。这样的整合将用事实来向世人证明：中国经济和中国企业的崛起，是通过双赢互利方式的和平崛起。

在巴黎

5月24日清晨，巴黎的风景美丽依然，但刚刚走下飞机的李东生表情却显得凝重：“新的合资公司已经进入正式整合阶段，一个横跨全球的彩电企业就要在我们的掌控之下开始运作了，巨大的挑战也将随之而至。”

自从汤姆逊项目启动以来，这是李东生第五次踏上这块土地。

李东生与欧洲利润中心、销售代理、产品研发主要负责人分别召开了会议。“会议给我一个很强烈的感觉就是，各管理团队的主管在介绍业务时，总是强调目前的状况如何比以前强、情况如何比以前乐观，如果不看报表的话，感觉这是一个非常强势、经营状况十分良好的企业，但实际存在的问题却没有人勇敢地去面对，这种感觉让我很不习惯。”

李东生认为，在欧洲销售报表中，对比三星电视业务在欧洲市场的高速发展，索尼、松下平稳增长的良好趋势，汤姆逊充其量只是在努力守住自己目前的市场份额而已。

“因为对欧洲市场还没有深层次的了解，我也没⌘有过多的责难。”但他还是提醒各部门主管，“经营如逆水行舟，只有进攻才是最有力的防守武器，需要找出目前存在的问题，根据不同国家的不同情况，制定不同的解决方案，分步骤、分地区，逐步提高销量，积极抢占市场份额。”

法国之行中的一件事让李东生感受颇深，他曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都是手机关机。这在国内是不可思议的，这也许就是欧洲的管理文化。