医院走出窘境交流材料
随着医疗体制改革的不断深化，县人民医院身为我县独一无二的一所综合性“二甲”医院,其生存与发展也正面对着严峻的挑战。经济效益与社会效益止步不前,甚至有下滑趋势造成资金周转困难、医院整体竞争力差,在医护市场竞争日渐激烈的今天不堪一击,业务发展和经济收入有下滑趋势。怎样能够步出外因和内因压力下困难重重的窘境呢,是被动消极的让医院半生半死地熬着,还是主动地计划行动,奋发图强,谋求出路呢?我认为这已不是个别领导或是医院中层的小事,是对于医院生死存亡的大事,是我们全体医护人值得深思并要投身其中出谋划策的大事情。一方面医院应该争取得到上级主管部门和县政府的支助,另一方面要强化内部的管理力度等。本人也反复在思考如何使我院走出困境的问题,只因才疏学浅和调查的不深入，只能肤浅的谈谈自己的认识，仅供参考：
一、医院概况
医院创建于年，现发展成为永嘉县唯一一所集医疗、急救、康复、教学、科研及预防保健为一体的全民所有制综合性医院。县“”急救中心和临床医疗、护理、病历书写、检验、放射、院感、药剂等质控中心的挂靠单位，县白内障扶贫定点、新型农村合作医疗定点医疗单位，担负着全县万人口的医疗、保健和急救任务。曾先后获“省文明医院”、“省爱婴医院”、“省巾帼文明示范岗”、“市医疗质量优胜单位”、“市精神文明单位”等称号,多次被评为市先进职工之家、县卫生工作先进集体、优秀党支部。年月晋升为二级甲等综合性医院。医院占地总面积亩，房屋总建筑面积，医疗用房面积m。建有门诊大楼、住院大楼、行政楼、检验楼、输液大厅、“”医疗急救中心，职工宿舍，食堂等。现实际开放床位数张，在编职工人，其中卫生技术人员人，高级职称人，中级职称人。设有个职能科室，大病区，个专科专病门诊和个医技辅助科室。年门诊万人次，住院人次，年业务收入万元，收支亏损万元。
二、医院现状
年前医院运行基本正常，业务收入稳步上升，收支年年略有结余，职工的收入处于全县卫生系统前茅。近两年来，由于种种原因所致，医院的经济状况每况愈下，目前已出了严重的经济危机。其表现为：一是无钱支付药款，医药公司已停止向我院供货；二是陈旧的仪器设备无钱更新，在日益激烈的医疗市场竞争中，显示不出我县医疗龙头单位的优势，同时又严重影响疾病的诊断，导致不少本来我院可以诊治的患者，只好转诊市区，造成我县的资金外流，又加重患者的负担；三是由于收支亏损，无法发放职工奖金，使职工收入降低，出现人心浮动，凝聚力下降，导致了人才外流；四是医院领导整日忙于应付各种债务（应诉债务官司），甚至为了回避债主的纠缠而无法在办公室正常上班。
目前，尚欠基建款多万元，设备款多万元，药款多万元，试剂款多万元，职工三个月工资多万元，职工（退离休）药费报销款多万元。
三、原因分析
（一）大环境所造成的不可抗拒的困境
“医院既不是企业，也不是事业单位，它是一个四不像。”这种身份错乱是医院面临的大问题；医院被简单地推向了市场，政府不再补贴医院，或者说来自财政的投入在医院收入中的份额已越来越小了；医疗服务的价格由国家制定，受到严格的管制，且多数价格低于医疗服务成本；药品“顺价加价”和调整规范医疗收费价格等是大环境给医院带来的压力；医疗纠纷中“医闹”现象带来的极大的负面影响得不到有效的遏制等。医院总体经济收入的减少，必然限制人才的引进、设备的添置、新项目的开展，从而进一步影响了医院的发展，导致了医院的门诊量、住院服务量、病床使用率都在下滑，导致医院收入明显减少.
（二）造成医院经济危机原½因
还有一点就是过去银行主动贷款，且数额不限，又不用任何担保手续，现在向银行贷款难上加难，是我院资金周转困难。
1、基本建设造成资金周转困难。
住院大楼建设总造价万元，政府仅补助万元，当时已确定的卫生基金万元，至今未到位。我院向银行贷款万元，占用流动资金万元，尚欠工程款万元。为偿还到期的银行贷款，只得用流动资金还贷，造成了无钱购药。
2、国家政策调整造成亏损。
年起我院执行省政府规定的“药品顺加作价”后每年减少收入多万元，全由医院负担；年月日起医疗收费标准调价（即降价）后，每年又减少收入多万元，如CT检查价格从原来的元/项目，骤降至元/项目，纯属亏本收费。
3、公益性事业支出增多加重亏损。
（三）内部管理的欠缺
1、内部管理人员缺乏现代的管理概念，由于管理力度不够使纪律比较松懈，队伍松散，院内院外怨声载道，令难行，禁不止。职工对领导没信心，病人对医生不信任。导致我们这么大的一个医院，门诊病人每天只有几百人，住院病人徘徊在人左右；
2、医院的规章制度得不到真正的落实，没有人监督，中层干部对协调性、政策性、服务性、督查性都没有很好的理解，分工也欠具体、明确，导致规章制度没有人抓落实，缺乏监督机制；
3、专科没有特色，缺乏学科带头人；人才结构不合理，没有开发机制；
4、职工没有忧患意识，凝聚力不强；吃大锅饭思想严重，服务意识差。
四、对策
（一）争取上级和同行领导的支持
1、通过各种渠道争取上级领导的支持，解决目前医院经济危机。
一是住院大楼工程款县财政解决%，计万元，已拨万元，剩下万元，分三年拨款。二是被占用的万元流动资金，县财政借款万元，两年后分三年偿不。三是每年核定给医院一定数额的公益经费用于公益事业与解决“三无”与特困病员的的呆帐。四是财政应增加投入，以弥补政策性亏损。五น是如县财政投入困难，无法解决医院的经济危机，可否将医院改制，实行股份制，以吸纳社会资本以解燃眉之急。
2、作为县医疗龙头单位，要发展、要创品牌，也离不开基层医院的支持。
在创品牌、拓市场的过程中，通过基层医院开发医疗市场。如建立授课点，组织我院专家免费给基层医院的医生上医学专业课；组织专家周末下乡义诊；帮助基层医院建立急救网络；组织基层医院医务人员免费来我院进修。此外，我们还可以给基层医院赠送一些医疗仪器。通过这一系列的活动，增进彼此之间的感情，树立我院的形象，为我院开辟广阔的医疗市场。
（二）大刀阔斧的进行医院内部改革管理。
从用人机制方面入手。社会生产力中最活跃、最具生命力的因素是人，如果人活跃不起来，又处在目前如此不利于医院发展的环境，那么医院发展就大打折扣，甚至走进死胡同。因此要做到：
增强职工凝聚力一方面要尊重职工的民主权利，加大院务公开的力度。对医院的重大财务开支、科室设置、招收职工、人事安排、物资采购招标等重大、敏感的问题，都在院长办公会上讨论决定，并♋下发会议纪要或召开全院职工大会向广大职工通报。俗话说，以心换人心，尊重胜千金。增加办事的透明度，实行了民主办院制度，广大职工的知情权和参政权得到尊重和维护，领导班子就会受到广大职工们发自内心的尊敬和爱戴。另一方面要维护职工的合法利益，认真解决群众反映的热点问题。对职工意见很大的诸多问题如车辆管理、公务接待、物资采购等，要明确、分别作出处理，果断纠正错误，有措施，并及时公布处理意见，院领导和中层干部不能让热点问题总是处于不温不火的状态中。该理顺的就得理顺，任何人不能做“老好人”。对几个敏感部门的科室负责人实行轮岗制度。职工们从中看到班子决策的科学性和公平性，从而就会对班子产生强烈的信任感。这种信任感就是无形的凝聚力，也就是医院发展的动力。还有就是关心人，体贴人，用真情调动职工的积极性。我们早就要求全院职工牢固树立“一切以病人为中心”的理念外，院领导还要树立“以职工为中心”，给广大职工创造良好的学习、工作、生活环境。不论是职工的学习、生活问题，还是工作问题，都要时时先为广大职工着想，尽力解决。在奖金分配方面，坚持向一线的医生、护士倾斜。职工患病住院、家有灾难，院领导亲自或派代表探望慰问。对于特困职工和离退休职工经常问寒问暖，逢年过节还带上钱物逐户慰问。职工思想上有较大的疙瘩，院领导就主动找他们谈心，让他们放下包袱，努力地学习，积极地工作。
（三）创建医院文化，加大医院宣传。
一是创建专家文化：要宣传知名专家，推崇名人效应，弘扬高尚精神，打造知名品牌，加大宣传工作力度，提高全员宣传意识，营造一个浓厚的舆论氛围，提高医院的知名度，不失时机地宣传推广自己医院的技术优势、服务优势、名医名家，从而宣传、树立自己的品牌，切实做到使医院在电视上有影，广播里有声，报纸上有文，社会上有名；二是充分利用好新闻媒体，加大对医院的宣传力度，把医院的新技术、新设备、新风尚、新人、新事、新举措都一一展现在世人面前。让新闻媒体来告诉社会和患者进一步了解医院，认识医院，被医院所吸引；三是创建制度文化：要规范医疗行为，强化管理意识，优化运行机制；四是创建环境文化：要改善就医条件，创建优美环境，提供优质服务；五是创建职工文化：要丰富职工∞的业余文化生活，开展喜闻乐见、丰富多彩的文化活动，增强职工的凝聚力、向心力和战斗力。
（四）注重人才梯队建设，打造医院品牌学科
技术水平是医疗市场竞争的核心要素，谁的技术水平高，综合实力强，谁就可以占领医疗市场。如何加快人才培养的问题应列入县卫生局和县医院的议事日程。医院应该有具体计划如：每年选派年富力强的中青年技术骨干到上级医院进修学习；每年要有财力投资用于人才培训，有计划、有步骤、多渠道、多方式地培养人才，保证医院人才队伍的梯队建设。具体措施：一是建立教育管理机构，专门负责专业技术人员的培训，组织各项学术活动。二是坚持“请进来，送出去”，加强学科带头人的培养。三是完善人才培养基金和科技进步奖金。四是坚持重点培养与普通提高相结合的原则，确定医学院校毕业生工作年以上的提供外出参观学习的机会，以开阔眼界和增强其树立远大奋斗目标的信心；同时，重点培养基础好、素质高、上进心强，有培养和发展前途的青年专业技术人员；有计划、有目的培养一✍些能留得住的本科生，以作为全院学科带头人的储备力量。五是医技科室的主任或－名专家可以每年自选一个学习项目外出考察或进行学术交流，以促进科主任和学科带头人的知识更新、医疗水平提高、信息交流和开阔视野，促进新技术的开展应用。六是以医疗为重点、以专科为龙头，以激励机制为动力，以提高医疗技术服务质量为目标，以人带科，以科带院，发展专科，科技兴院，形成“院有重点、科有特色、人有专长”的格局。明确自己的市场定位，做三级医院不想干的事，比如集中于某个专科，能对某个群体提供服务，进行个性化、专业化的服务。
我相信，经过上上下下的共同努力，我院的职工队伍的思想道德素质和业务素质会得到进一步的提高，服务质量和医护质量能得到社会广大公众的认可，医院的龙头地位在县逐步得到恢复和确立。目标就是动力，虽然我院目前的情况不乐观，但我们深信，只要县委、县政府和卫生局对我院给予大力的支持，通过全院广大职工的努力下，我们的发展目标就一定能够成为我院发展的新动力，就能甩掉亏损的帽子，实现医院两个效益新的飞跃。
