基于平衡计分卡的商业银行绩效考核体系构建探讨

摘要：近年来，我国经济在不断发展的同时，银行业也得到了飞速提升。为了在国际市场中获得竞争优势，我国的商业银行正在不断地进行改革调整，其中的重心就在于绩效考核制度改革。绩效考核制度是商业银行人力资源管理的ภ重中之重，直接影响了员工工作的积极性和银行的可持续发展。因此必须要使用更加科学和先进的绩效考核体系。正是出于这方面的考虑，本文结合平衡计分卡相关理论知识，阐述了商业银行的绩效考核体系构建。

关键词：平衡计分卡 商业银行 绩效考核

近几年来，我国商业银行陆续完成了股份制改革，同时又不断面临经济下行、利率市场化、互联网金融冲击等新的发展挑战，对于银行内部的绩效考核体系产生了较大的影响。原有的绩效考核制度仅仅局限于财务目标和利润收益，不能满足银行的战略发展需求，必须要进行一定的改善。而以平衡计分卡为主要基础的绩效考核方式能够更好地满足这一需求，这种绩效考核体系能够利用量化指标科学合理地对员工进行评定，改变了以往主观考核难以把握尺度而引起员工不满的问题；同时这种考核体系比较灵活，能够根据银行发展需要进行动态调整，保证了商业银行战略目标的实现。

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业♡银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业อ务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗£位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控

基于平衡计分卡的绩效考核体系具有一定的波动性，会根据银行的内外部环境变化和战略调整产生相应的变化。所以在体系实施的过程中，一定要做好过程监控工作，不断地对绩效考核系统进行修正和完善。在这之中，主要应该关注各个部门的考核标准是否与当前工作相匹配，再结合考核结果来考量标准制定是否过高或过低。体系的管理者应该将绩效考核当作是一个长期的战略发展规划，积极了解基层员工对于当前绩效考核体系的看法，对于各类问题做好反馈工作，保证考核体系在商业银行内部得到有效利用。

综上所述，商业银行的绩效考核制度事实上也是一种监控方式，用来保证银行的各类资源能够得到最优化使用，并且在经营管理过程中能够根据市场的实际需求来研发相应的产品和服务。所以，绩效考核制度应该能够展现出银行内部各个员工所追求的价值和目标，综合地评定他们的业绩。而平衡计分卡的使用目的也正在于此，从多个方面构建考核的指标，并保证考核过程能够科学合理的进行下去，促进商业银行在新的市场环境中取得并保持优势地位。

参考文献

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