电力EPC总承包模式分析

【摘 要】本文从以下几个方面分析了电力EPC总承包模式：项目管理体系、组织机构、推行责任工程师✉制度、推进信息化建设

【关键词】电力；EPC；模式

正是由于总承包存在着巨大风险，所以总承包的模式建设非常重要。一个健康的模式并进行有效的管理，就能发挥优势，逐步建立核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

在工程总承包刚刚全面推广的情况下，工程总承包企业的竞争优势就是工程总承包企业与传统的建筑企业如设计、施工企业相比所具有的有利竞争态势，包括技术优势、管理优势、人力资源优势。过去，一直用市场规模和企业规模来衡量建筑企业的综合实力。而建筑企业的市场规模和企业自身规模，只能静态地反映企业目前的经营状况，并不能以此作为衡量企业在未来市场上的竞争将会处于优势或是劣势。与所有企业一样，决定工程总承包企业未发展方向的是企业目前所具有的竞争优势的大小，如技术优势、管理优势、人力资源优势、成本优势的大小。市场规模与企业规模是外在的因素，不应当成为企业内在的竞争优势。因此，经常可以看到许多国有施工企业，虽然具有相当的市场规模和企业规模，而经营效益却不如人意。

工程总承包企业的技术优势、管理优势和人力资源优势，共同构成企业的核心竞争力。工程承包企业成本优势是企业的技术优势、管理优势和人力资源优势共同发挥有效作用的结果。一个具有诸多竞争优势的工程总承包企业，能够保证在♋某个特定技术要求的建设项目中，其成本低于同类企业的平均水平。对企业成本优势是企业各项竞争优势共同发挥有效作用结果。这一观点的认识，其意义在于，它有助于纠正我国大多数工程承包企业将低成本作为竞争优势的错误认识。对于目前我国的工程承包企业，要形成企业竞争优势。应将重点放在企业的管理服务创新、技术创新和实施人力资源战略上，以此形成企业的核心竞争力。

1 建立工程总承包项目管理体系

为了使工程总承包项目管理的全过程有序、规范和有效，就必须建立一套覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的完善的系统方法――项目管理体系。项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应覆盖产品实现过程中设计、采购、施工、试运行全过程和项目管理过程项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和《工作手册》等。在项目管理过程中，任何一个要素的不完善，都会直接影响到项目管理的质量和水平。因此，建设部建市【2003】30 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中，把建立完善的项目管理体系作为工程总承包企业实施总承包的重要条件之一。目前，工业发达国家的工程公司都建立了本企业的项目管理体系，我国的建筑企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，改善管理效益。

2 建立项目管理体系的组织机构

在我国建筑市场逐步走向规范化、现代化的今天，工程总承包模式正逐渐被人们认识和接受，并在很多大型工程中得到应用。在工程总承包企业的建立运行和调整过程中，能否按照工程总承包自 ☻身固有的规律进行项目管理组织机构设计，是能否充分发挥出它的优势的一个重要环节。组织机构是为功能服务的，工程总承包与单一设计、施工功能有显著的区别。在工程总承包方式中统一指挥尤为重要。因为总承包商在内容上要对设计---采购---施工全面负责，在专业上要对结构---机电---装修全面负责。如果按内容或按专业分散独立指挥，则必然指挥不灵，信息不畅，失去了业主委托一家总协调人的意义。

在工程总承包企业有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织✫实施、控制及收尾工作。“项目部”是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目☑结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理。工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。“项目部”的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。采用矩阵型的项目管理模式不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。

3 推行责任工程师制度

责任制是项目组织中的核心问题。责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。推行责任工程师制度，能够减少交叉，减少内部操作，加强外部操作和协调的能力。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。责任工程师制度是借鉴国际承包商的项目管理经验，并结合中国传统组织习惯确立的一种“武装到每个工程师”的组织模式。传统的做法是技术工程师专门负责技术协调，不管进度、生产工程师只问进度，不问成本，概预算人员又往往只算成本帐，不算进度帐和质量帐。责任工程师制度则打破了传统工程师岗位设置，由一个工程师（对于特大工程项目有时是一个工程师小组）对其所负责的分部、分项工程的进度、质量、成本负全责，包括从技术准备到施工组织，以及人流、物流、资金流的全过程监督等全部内容。他负责的分部或分项工程的具体内容根据工程情况和专业特点及工程师的个人管理能力来划分。有的是按专项或专业划分，比如土方责任工程师、硅结构责任工程师、空调责任工程师、电气责任工程师；有的是按区域划分，如某区域的装修责任工程师等。不难看出，责任工程师制度需要的人力资源在同等规模上较少，保证了组织的精干和责任到位内部交叉、内部操作较少，保证了组织的高效，而且，责任工程师制度加强了整个组织体系的对外操作能力，如对业主的协调、对设计的协调、对分包商供应商的管理等，从而也更适合工程总承包模式下的项目管理的需要。另外项目管理制度与责任工程师制度应互相补充，相辅相成。

4 推进信息化建设

信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中，下级下层以报告的形式或其它形式向上级上层传递信息，同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。上级上层以指令的形式或其他形式向下级下层传递消息。信息沟通体系的优劣，以是否高效来衡量，即该体系能否做到从各个信息源经收集、整理、分析后能迅速传递到相应的执行点和或决策点。在信息技术高速发展的今天，工程总承包企业应尽快引进、吸收，并加以创新，开发能适应我国使用的项目管理软件和管理信息系统，同时，充分利用计算机网络技术改善工程总承包企业管理的方法和手段，加强企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离监控，使企业管理透明度增强，管理效益大大改善。

5 结论

总之，提高工程总承包企业的核心竞争力是一个全方位的、长期不懈的过程。只有拥有了整体的、强劲的核心竞争力，我国工程承包企业才称得上是知识密集、技术密集、人才密集的管理型企业，才能向业主提供优质的融勘察、设计、施工、试运行为一体的一条龙服务。