韩都衣舍:冠军的新衣

韩都衣舍的发展，赶上了互联网的好时候，准确说更与淘宝网的战略休戚相关。

从“淘便宜”到“做品牌”

时间回到2009年。淘宝网推出淘宝商城，打造B2C业务板块，需要大批品牌入驻。但当时线下品牌对线上渠道有诸多顾虑，淘宝只好主要在淘宝集市上寻找卖家入驻商城。

赵迎光的韩都衣舍（下称韩都）在名单中。

当时韩都还是一家韩国服饰代购淘宝店，生意不错，每天有300款新品上线，销售额常年盘踞代购卖家前三名。但赵迎光已经感受到一些弊端：顾客等待时间过长，无法退换货;货品经常断货缺色缺码，性价比不高……谋求转型的赵迎光与淘宝商城一拍即合：做品牌，把产品、客服、定价的权利握在手里。这个思路打动了不少中小卖家，遂造就了第一批“互联网品牌”，如韩都、七格格、裂帛、妖精的口袋等。

2009年韩都入驻淘宝商城，也就意味着转型做品牌。赵迎光运用 “小组制”――每个小组中有一个设计师、一个制作专员、一个订单管理员。三人组合负责挑选款式、样衣采购、打样、生产……到上架销售等系列工作。韩都的款式新颖度和更新速度都不是问题。

问题在供应链上。“你最小的起订量是多少？”

这是当年赵迎光寻找代工厂的必备句式。线上品牌的特点是“以销定产，多款少量”，单个款式的订单量很少。但大工厂多不接受小订单，更别说根据销售情况加急的订单了。

一次，韩都做了一款短袖T恤，预计销售300件。赵迎光好不容易找到一家小工厂，对方开价20元一件，一个月交货，先付款再出货。赵迎光汇了6000元给对方。两个月后，天气逐渐转凉，工厂才交货，而且质量奇差。

赵迎光不敢再找小厂家了。但韩都体量不大，无法长期和大工厂保持合作，导致衣服质量不稳定，囤积了大量存货。这也是互联网品牌的普遍困扰。就韩都而言，这个问题直到2011年3月IDG投资1000万美元，得以提高订单数量，才逐步有了面对工厂的话语权。

2009年，线上市场出现了新的变动。当年下半年，线下成熟品牌开始陆续进入淘宝商城，赵迎光感觉到，淘宝将从“淘便宜”转型到“淘品质”。果然，线下成熟品牌们一出手就夺走大批销量，很多以批发市场廉价低质产品为生的淘宝卖家开始退出舞台。赵迎光庆幸韩都先行一步开始了向品牌的转型，接下来便是与大品牌们直接过招了。

产品设计、营销手法、资金实力等方面都难以硬碰硬，赵迎光只能突出韩都的一个优势：速度。一般线下品牌的上新周期较长（以速度闻名的Zara平均更新时间是两周），赵迎光要求韩都上新以“天”为单位。为此他设计了一套“单品全流程运营体系”为韩都的小组们加速：以单款来考虑，用售罄率倒逼各个链条做单款生命周期管理。

具体的做法是，每个季度企划中心会规划流行元素与需要的款式数量，比如“千鸟格”、“3款”。每个小组拿到数据后，根据小组路线特性设计3款不同的有千鸟格元素的衣服，并全权负责配套的页面制作、定价，预估每款的生产数量、所需流量等。

最重要是每个小组的资金额度自由支配，这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。

配套的是一套“爆旺平滞”评价机制。韩都每隔14天会将所有款式拉通比拼销量，销量高的爆款或旺款，马上返单;相对低的平款或滞销款，马上打折促销。

小组提成根据毛利率和资金周转率来计算，因此韩都很少有统一的打折促销，而是每个小组根据商品情况做促销决策，以保证毛利率和资金周转率。如果一个小组的产品长期卖不出去，那么就会被打散重组。

韩都如今有267个小组，每天上新100多件，一年上新3万款，售罄率高达95%。

“款式更新够快，顾客会经常来看看。”如今，韩都的付费流量只占到10%，大部分流量靠的都是顾客“常回来看看更新”。

大牌们，来♋战！

2012年1月，淘宝商城正式更名为天猫商城，两股力量完全成型，一是与淘宝集市的卖家相比算得上有品牌的“互联网品牌”们，另一股力量是线下名牌，其中不乏耐克、李维斯等国际大牌。淘宝的政策如流量导向等，更偏向后者。淘宝商城里一些实力稍欠的ฝ卖家纷纷“出淘”，或转战其他平台，或自建官网，或转战实体店。

韩都是走是留？

赵迎光已经察觉到，店铺流量的一大来源――搜索排序，其结果排序按品牌分值排序的成分明显增大;同时他也发现，越来越拥挤的服装市场需要调性更加鲜明的品牌，消费者需求越来越细分，一个个细分市场又可以组成品牌群，或能与大牌们一战。

当然，细分市场做哪一些，必须讲究。

所以现阶段，韩都的品牌群以女装、童装、时尚男装为基础点扩张。而具体扩建来自两方面，一是通过收购成熟的线上品牌，比如2012年收购的东方系女装品牌素缕，更重要的是通过小组孵化。

赵迎光宣布政策，任何小组都可以建立新品牌，一旦被董事会通过，公司就会给予人力与资金上的扶持。

产品小组升级品牌后，首先会经历种子品牌阶段，拥有品牌名，由原小组成员运营，职责不变;如果年销量超过5000万元，就会晋级为成长品牌，成长品牌拥有专门的事业部，将产品和市场独立开来，原小组成员成为组长，职责是带领团队;年销售额超过一亿元升级为成熟品牌，会以ศ子公司的形式来运营，配齐相应的行政和财务进行独立核算。如果没能达到既定的销售额，这个品牌就会被撤销。内部小组一旦创建品牌成功，小组成员会同时获得品牌创始人的身份，并且有机会获得一定比例的分红，这样也激励了员工的创造性。

通过这种网状衍生，韩都的子品牌从2012年至今已经诞生了19个，涵盖少女装、淑女装、中老年女装、童装、男装等全年龄段产品，风格也越发多样，从最初的韩风系到欧美系、东方系都有，销售额更是呈几何数级增长。

互联网品牌们在细分市场崛起，抗住了线下名牌的攻势。韩都又一次抓对了节点。

孵化“小蚂蚁”

赵迎光在思考几个问题：韩都的子品牌阵列能一直这样无限壮大下去吗？它的边界在哪里？到了那一天要如何突破？韩都在进化过程中，发展核心动力都来自于“小组制”的一次次升级。但以往的升级都是“向内”的，下一步，能不能向外开放？

赵迎光一直认为，许ถ多人都有设计理念，但往往只停留在想法上，因为测试市场成本太高了。谁会为了一个创意，特地找工厂打样、生产？韩都能不能让这些“外部”的设计人员，也成为韩都小组？以设计T恤为例，用户先选择版型，然后设计图案，然后选择生产数量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韩都的合作工厂进行生产。接下来，韩都帮助其进行销售，团队每天☂出具销售报表。

在整个过程中，韩都有两大盈利点，一是服务费，二是通过运营数据找到有潜力的设计师，让设计师通过韩都现有的运营平台，做出“小而美”的时尚品牌。如果是这样，韩都或许会由一个服装生产商逐步成为一个时尚品牌孵化平台，赵迎光将这种模式称为“时尚云”平台。值得一提的是，因为设计师可以自主选择销售平台，所以这个模式还涉及到天猫、京东、唯品会等电商，从另一个角度而言，韩都可能会用一个个服装品牌串起整个互联网行业。无独有偶，淘宝也为独立设计师单独开辟了板块。赵迎光把这些将会大量涌现的小品牌形容成小蚂蚁，小蚂蚁终会一点点吞噬掉大佬们的市场。

从2003年淘宝成立，电商发展进入第二个十年。纵观韩都的发展，从代购，到做自有品牌，再到多品牌运营，到未来的品牌孵化平台，实际上是互联网电子商务和互联网品牌发展的一个缩影。像韩都衣舍这样的互联网品牌参与其中，改变着自己，也深刻影响着市场格局。