中国HR,先别忙着去“颠覆”

过去的一年，人力资源界最热烈的探讨莫过于人力资源部门的价值与存废：先有管理大师拉姆・查兰撰文称要“分拆人力资源部”，后有《青年中国说》首播、90后老板余佳文扬言：“我的公司全是90后，我砍掉人力资源部，员工薪水他们自己定，我来发！我鼓励员工之间吵架，吵不了就打。”于是，有危机感的人力资源工作者（以下简称“HR”）脑洞大开，思量着自身职业发展的各种可能性 シ;而一些学习意识较强的企业也相机而动，其中谋划着要建立共享服务中心（Shared Service Center，简称“SSC”）的不在少数。

不得不说，HR的职业危机感，源于人力资源工作在企业内部的边缘性和辅助性特征，HR无论怎么为自己的职业价值摇旗呐喊，终究难以摆脱“成本中心”而非“利润中心”的角色定位。那么，中国的企业已经到了必须对人力资源部进行颠覆性改革的时候了吗？建立SSC真的是企业人力资源工作的标准配置吗？

人力资源部不可被“叫停”

无论是新锐老板，还是管理大师，都在质疑人力资源部门的存在价值。管理大师的观点已被众多业内外人士剖析解读过，本文不再赘述。倒是90后老板余佳文的一番话很值得玩味。笔者认为，余佳文的观点若要成立至少需要三个前提条件：

企业的年度愿景清晰明确

余佳文的言论中，最振聋发聩的就是“拿出一个亿的利润分给员工”的企业年度愿景，任何一个员工都听得懂也听得进去。这句话包含了两层含义：未来的一年，企业的利润要大于一个亿;未来的一年，企业员工集体收入会增加一个亿――在这样一个清晰的企业愿景的引导下，每个员工都对公司的发展充满信心，也对来年的工作充满期待，似乎就算人力资源部一言不发，也可以保证企业发展所需的人力资源得到充分满足。

可是，兴奋之余仔细盘算才发现，同样是一亿元，放在百人规模的企业，每人年均可以分到一百万元，放到万人规模的企业，每人则只☂能分到一万元。前者可以使员工斗志昂扬，后者只是一份不甚丰厚的年终奖。因此，企业面对的现实，要么是因能力有限无法以丰厚的现金回馈员工，要么因规模太大无法给全体员工超额奖金，于是所谓的年度愿景只能从“一个亿”变为“行业最佳”、“全国第一”、“增产增效”等务虚的目标，这种愿景的表述既达不到振奋人心的目的，也不太容易被全体员工所理解。这时，企业必须有一个部门、一批人，将并不感性的年度愿景加以分解，将务虚的概念通过企业文化活动、规章制度管控、薪酬福利改革等方式落到全体员工心中，并且要营造出激情四射的效果，而这个部门，就是人力资源部。

薪酬福利的满意度持续保持在较高水平

余佳文另一句让人向往的话是：“员工薪水他们自己定，我来发！”同样，这句话也包含着两层含义：员工可以自定薪水，能力决定收入;老板亲自给员工发薪水，每月给予认可和鼓励。这种薪酬制度摆脱了繁琐的绩效考核、考勤奖惩，让员工一身轻松。但这种妙不可言的薪酬制度有可能存在吗？如果老板觉得员工对自己的薪酬水平定制不合理呢？如果员工觉得自己除了可以获得薪水还应再另有所得呢？甚至只是员工数量扩大到一定程度，或者企业的财务状况出现困难，“自定薪酬”都会成为人力资源管理的一个死结。

更何况，马斯洛的需求层次理论告诉我们一个道理：任何员工对于岗位、收入、环境、沟通方式、社会地位、家庭因素，甚至洗手间里放洗手液还是香皂，都具有个性化的需求。经典管理学也告诉我们：企业里的管理宽度和管理层级必然存在，因为人的能力和精力有限，没有哪个管理者可以把自己的直接管理范围辐射到所有员工。

面对诸多的员工需求，企业需要有一个部门通过内部薪酬满意度调查、外部薪酬市场调研、年度薪酬调整等方式去搜集、分析、汇总、归类，做到普遍性与特殊性相统一，จ然后再根据企业的实际状况制定全员性薪酬福利标准和个性化薪酬福利标准，保证薪酬福利对内公正、对外具有竞争性和多样性，让企业的薪酬福利长期有效满足全体员工需求。而这，也离不开人力资源部门。

沟通渠道畅通、高效

余佳文的第三句话是：“我鼓励员工之间吵架，吵不了就打。”这话说得过于任性和不负责任，但对于个性解放、追求自我的年轻人来说，这种特殊的“沟通”方式无疑具有吸引力，但此举不是正能量。

简单、直接、高效的沟通方式是无数企业梦寐以求的，然而，要真正做到公私分明、就事论事却非易事。人类解决歧义和争端的最原始方式就是武力，胜者掌握主动权;之后，辩论和谈判逐渐成为解ญ决争端的主要方式，其成本和耗损都比武力小很多;到了现代，任何组织或个人之间发生分歧，应尽量避免不理智的冲突或争端，“合理沟通”都是优先的解决方式，毕竟和谐才是发展的最大前提。在企业中遇到责、权、利冲突的情况时，未必每个员工都喜欢以吵架的方式解决，试想，到底有多少人能做到一边因公事吵架、一边却因私交深厚而把酒言欢？

因此，企业需要一个打造沟通渠道的部门，既鼓励开放、直接、高效的沟通，也能兼容含蓄内敛的表达;既能够将责任和权利划分清楚，又能作为中间人协调各方诉求。而这个部门，无疑也是人力资源部。

工工作如何能做得如此成功？

在一定程度上，人力资源部要为企业代言，企业需要它去向员工描绘愿景、不断满足员工的薪酬福利需求、随时保障内部沟通渠道的畅通等等，而这些最基础的工作在我国不少企业中尚未做得成熟，此时大谈“颠覆”性变革为时尚早。

建立SSC应慎重

与“砍掉人力资源部”的论调相比，戴维・尤里奇的观点则相对柔和，他主张将HR职能划分为三大模块，即：人力资源专家中心 （ Center of Expertise，以下简称“COE”），共享服务中心 （Shared Service Center，以下简称“SSC”），人力资源业务合作伙伴 （Business Partner，以下简称“HRBP”），亦称“人力资源三支柱模型”。三支柱模型将人力资源工作划分出三个层次，即专家统筹层、专业指导层、业务执行层。其中，COE作为专家统筹层，负责设计全球或全区域层面的人力资源制度、流程;HRBP作为业务执行层，是这个模型被引入中国后最广为人知的概念，已被许多企业用于实际工作中;SSC作为专业指导层，是一个非常复杂的概念，涉及IT系统、办公自动化系统、人力资源知识库、人力资源沟通通道、人力资源专业度训练等多方面工作，其角色相当于企业内部的HRBP岗位生产部，为公司输送合格的HRBP。SSC的建立对三支柱模型的有效运转起着承上启下的重要作用。

那么问题来了――是不是所有企业都适合建立自己的SSC呢？答案当然是否定的。

SSC适用于人力资源工作量较大、对人力资源部编制严控的集团公司或企业

人力资源三支柱模型打破了传统的人力资源模块划分理念，转而将人力资源工作与企业业务发展需求紧密联结。HRBP岗位的出现，让人力资源部门的事务性工作分散出去，从而有时间和精力转型成为全公司层面的人才数据处理中心和资源协调中心，而SSC的出现，保证了HRBP岗位的专业性和可持续性。

SSC在本质上是用互联网手段取代人工，它将纷繁琐碎的人力资源业务输入网络系统，各业务部门HRBP只需要登录SSC系统，即可通过网络自学、邮件咨询等方式完成日常事务性工作的贯彻和落地，与富士康推出机器人取代流水线操作工并无太大差异。

按照传统人力资源组织架构，跨地域经营的集团公司在总部和各分公司、子公司均需设立人力资源部，有的公司仅人力资源部门员工就达到数百人，这对于企业的人力成本控制来说是个较大的负担。在这类集团公司中搭建SSC，大量的人力资源日常工作不再需要人力资源部门经手，人力资源部门的编制将被压缩到极致，甚至只需保留几名经验丰富的HR即可完成对整个集团公司的HRBP岗位的专业支持工作。

正如前文所述，SSC的搭建是以HRBP岗位的存在为前提，否则，即使建立SSC系统，人力资源部门仍旧无法开展全公司范围内的人力资源管理工作。

SSC的最大优势是打破了地域限制和人工成本限制，让人力资源工作变得自动化、规模化、智能化。但是，这一切优势都是建立在跨地域人力资源管理需求和低成本人力资源管理需求之上的――构建SSC系统本身的成本并不低，这其中还包括3年以上方能成型的时间成本。所以，SSC更适合跨国、跨区域的集团公司或企业，因为他们愿意用这样的成本去实现一个长期的人力资源管控目标。

SSC适用于拥有强有力IT团队和年轻化员工队伍的企业

SSC体系的搭建离不开IT部门的系ฬ统开发能力。伴随着SSC系统的搭建进程开展，IT需求会越来越复杂，需要修改调整之处也越来越多，而外包开发并不是最好的选择，企业需要拥有自己的IT团队去实现设计策划，去完成SSC最重要的自动化和智能化部分。

在SSC推广过程中，员工的接受能力至关重要。SSC的简单、高效、直接等特性需要员工具备良好的学习能力和对新事物的适应能力，尤其需要年轻化的员工队伍。

对于本土化企业或中小企业来说，搭建SSC体系不但不能发挥其优势，反而会因为传统工作习惯未能及时改变、事务性工作没能顺利实现自动化、时间成本太高等问题而使得SSC大而无用。因此，SSC对于地方企业或中小微企业来说需要慎重。

我们可以从国外先进管理理念中获得启发和引导，但就像一双鞋不能适合所有人的脚一样，我们更应该根据企业的实际情况开展人力资源管理工作。不要轻言颠覆，因为在管理模式上，没有最好，只有适合。