新医改环境下公立医院构建全面预算管理体系的思考

摘要：我国当前不断发展和深化医药卫生体制，公立医院全面预算管理体制以及编制方法无法满足当前改จ革和发展的需求。基于此，主要探究了公立医院在新医改环境下进行全面预算管理的意义，以及通过构建全面预算的编制和审批程序、构建执Σ行、分析、预警和反馈全面预算的机制、适当调整已编制的预算、构建全面预算的绩效考核机制构建全面预算管理体系。

关键词：医改 公立医院 全面预算管理体系

新医改方案提出，公立医院既要遵循公益性，强化预算管理、财务监督以及运行监督。医院要进行全面预算管理，不断改进和完善预算管理制度，有效分析和考核预算执行情况，将预算执行结果、实现成本控制目标结果等纳入内部业务综合考核以及收入分配机制，然后主管部门综合考核和奖惩医院决策管理层以此为依据。当前，有些公立医院的目的仅是完成国家规定的部门收支预算编制和项☼目预算申报，还没有全面实施预算管理，出现不合理的预算编制、较弱的控制、缺乏激励作用等，无法形成完善的成本以及预算管控体系，导致政府不能科学考评医院经济运行情况，主观和盲目的制定财务补偿政策。

一、全面预算管理的重要意义

最近几年，公立医院倾向于科学化和精细化的管理，全面预算管理是一种先进的管理方法，在医院管理中得到广泛应用。公立医院预算是公共财物预算的一种重要组成，在公立医院管理中引进全面预算管理的理念，大大提高医院的经营管理水平。

“全面”是在全面预算管理中加入公立医院的全部经济活动，联系起公立医院的经营环境与拥有的资源和发展战略，对资源进行合理分配，加强内控，促使医院合理规避潜在的经济风险。

全面预算管理的科学性体现在可以将组织中的关键因素融合到体系当中，并进行有效的控制，全面预算管理可以整合公立医院的资金、实物、信息、人力。

二、构建全面预算管理体系

（一）构建全面预算的编制和审批程序

医院具有复杂的业务，在控制预算经费时可以以业务管理流程以及归属为依据，将业务划分为不同归口管理部门，以“预算归口管理、限额下达控制、三级目标统一”为原则，形成三级财务预算管理体系：一级总预算、二级归口职能部门预算、三级业务部门，对全医院所有科室进行全面预算管理。医院对内部和外部环境进行详细分析之后，制定出整体财务目标，推动事业发展，适应自身的实际情况，例如充分考虑新增床位、大型修缮医疗设备等因素给资金需求以及收支造成的影响，进而合理编制收支的预算。

医院依据预算项目的业务属性，在预算编制过程中对固定预算、零基预算、弹性预算等进行选择或者综合利用。医院在编制预算时，要全面深入的管理控制所管辖的成本，既适应事业发展的要求、资源需求以及承受能力，也充分考虑事业发展的前景、自身所具备的服务能力、政府的有关政策为依据统一管理和规划，保持内部预算管理和上报给政府的预算管理保持统一。主管部门也要对行业发展规划进行充分了解，审核上报医院的预算是否合法、真实、科学、完整等。

（二）构建执行、分析、预警和反馈全面预算的机制

医院整个预算年度始终贯穿着预算的执行，这是预算管理的一个重要环节。医院预算在被批复后才能成为有效控制医院日常业务和经济活动的依据，医院一定要依据预算进行各种活动，并且将预算逐级分解，促使每一个部门和人员都承担一定的预算责任。医院为了保证预算具有权威，需要对预算经费的审批权限进行改善，严格依照预算方法支付审批经费，得到科室负责人、财务以及分管院长的审批同意。

医院在预算执行过程中需要对预算的执行情况和编制进行定期分析，及时发现问题和引起问题的因素，并采取有效措施，将预算目标完成。医院通过预算软件、财务、业务以及成本系统的集成，充分掌握和有效控制预算的执行情况，利用软件的预警功能，将信息传递给有关负责人，进行纵向以及横向的多级管理，并且发挥网络的采集、自动导入、传递、共享财务和成本数据的作用，逐渐构建系统的财务数据信息收集、整理、反馈以及利用的机制。而财务人员要定期分析和检查医院预算的执行情况，例如实际支出和预算的对比等。

医院成本核算系统能够对预算执行的作用进行分析，并与年初预算数据相结合，并对当年各个月份以及季度完成收入以及控制成本的状况进行充分分析和有效控制，然后及时发现和解决问题。财务部门要向医院管理层定期报告执行预算的情况，对收支计划的完成、重点学科的建设等进行重点分析。如果医院到年底没有完成预算项目，就要分析各种因素的影响，比如政策、环境等，并根据分析结果提出方案解决问题。

（三）适当调整已编制的预算

医院不能对已经明确的年度预算进行调整。医院在执行预算时，医院可能没有正确预计客观情况，也就是当时来看，预算具有科学性和合理性，可是在执行的过程中难免会出现突发情况，促使预算不能满足实际发展，这时可以进行不同程度的调整。可是在执行过程中对预算进行调整也有一定的风险，因为可能出现缺乏依据和应对方案的调整等现象，最终致使预算不能充分发挥规范约束作用。因此，医院制定的预算管理制度中要包括调整预算需要满足的条件，比如以国家政策为依据需要增加或者减少支出等，还要申请和报批预算调整，有关部门进行严格的审核后再由财务部门严格依照程序对预算进行调整。

医院有整体调整和局£部调整两种调整方式，整体调整针对的是全院，其依据为预算编制流程操作；局部调整针对的是某些归口部门，其依据为简化流程操作。

（四）构建全面预算的绩效考核机制

医院的绩效考核是在政府主管部门分析完各项财务数据的基础上，对医院的运行情况进行评估，医院内部也要对医院工作人员进行考核，主要考核工作绩效、服务质量等。公立医院一定要充分激发各个部门以及各个工作人员的积极性，促使他们为全面预算管理做出贡献，大大提高服务水平，则要建立完善的预算绩效考核机制。预算绩效考核机制以事业发展计划和年度预算目标为指导，明确科学性和实践性强的评价指标，对预算的绩效进行评价，有机结合预算绩效评价结果和年度医院绩效评价，确保奖惩的公平公正。医院利用预算绩效考核机制激发每一个人员增收节支，提高服务质量。

医院考核预算执行效果需要选择有代表性的指标，而选择的财务指标包括资产负债率、药品所占的比例等；选择的非财务性指标有住院病人的增长率、平均住院天数等。根据部门和个人的不同，พ确定不同的考核重点，例如，成本中心主要对成本费用的节约额、成本减低率等进行考核。

三、结束语

公立医院通过构建全面预算管理体系严格控制预算的各个环境，提高预算约束力，对支出进行严格控制，适应社会和医疗市场的发展，有机结合各种内部生产要素和外部医疗活动，加强管理预算和成本，确保数据信息的真实全面，服务于国家医疗服务成本的测算，确保供给群众的医疗服务需求。而各级政府也要加强管理公立医院的预算，控制收入和支出，合理处理收支结余。