企业预算管理的困境及对策研究

一、企业预算管理的意义和作用

预算管理是企业对未来一定期间战略目标、经营目标的财务数量说明和对各业务部门的经济责任约ด束的依据。全面预算是由一系列预算构成的体系，通常包括业务预算和财务预算。全面预算管理的作用主要体现在如下几个方面。

预算管理有利于战略目标的实现战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。企业要在竞争环境中生存和谋求发展，作为公司管理层，会从创建公司的使命中， 通过文字或非文字的表现形式，描绘公司未来发展的蓝图和战略目标，即使有些小企业虽不具备规范化的管理组织，但是，这种求生存和发展的战略意识形态同样存在，表现在各项经营决策中。但是，战略目标的实现需要一个过程，不可控的风险无处不在，全面预算可以将战略目标按长期和短期分解，便于整个战略目标的过程调节，步步，为营，达到既有总体的战略目标又有具体的预算分解，保障了战略目标的可实现性

预算管理便于企业资源合理配置科学合理的预算编制方法通常是通过从上至下、从下至上或两者兼备的形式对经营目标进行全面的统筹与测算，经过慎重的权衡现有和将来可以调配的资源，并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的多少，可以令企业的资源配置达到最优合理的效果。企业有限的资源不通过全盘统筹，计划和预算，有可能出现资源分配不合理、不协调，最终会影响整体经营业绩的实现。

预算管理可以明确企业内部经营责任全面预算的一个重要特征是全员参与， 运用科学合理的方法， 由各类业务预算作为基础， 通过专业的评估测算， 最后汇总成财务预算， 形成财务目标，如利润目标、资金流量目标等。由于财务预算是对未来财务目标的规划，是一种可变可控的财务信息，一旦预算方案评审通过，各类业务指标和财务指标便可以作为未来的参考值或目标值，以明确企业内部经营责任，并对预算与实际的偏差进行专业的分析，考核各部门的绩效成果。

预算管理有助于风险管理全面预算以销售预算作为起点，编制生产预算、材料采购预算、固定资产预算等系列业务预算，对各类业务的未来发展方向进行分析测算，这个过程也是一个识别风险的过程。专业的财务人员在根据业务预算编制财务预算时，通过风险识别和风险评估，可以发现对预算目标构成重大风险的因素有哪些，例如价格波动、利率变化等，根据敏感性分析，将重大风险提前进行评估和制定各种应对措施，便于风险管控。

二、企业预算管理存在的问题和不足

预算脱离战略而存在

目前，不少企业管理者和财务人员对全面预算的运用停留在一种单一的管理工具认识中，变成了为了预算而测算的一种形式，甚至是数字游戏，缺乏战略性，偏离了企业发展的轨迹，严重的可能导致经营失败。传统的全面预算管理主要以财务指标为主，对非财务指标，例如成长性、发展规划等非财务因素未能引起重视，从而可能由于追求短期的财务结果，无法与企业的战略规划相对接，甚至与战略反向而行。事实上，一切脱离了战略的预算都不可能对企业经营管控起到积极有效的作用，企业所有经营活动的宗旨就是为了完成使命，达到战略意图。只有在战略目标框架下进行全面预算，才能真正实现预算的意义。

预算管理缺乏过程控制及风险

当全面预算编制完成并审核通过之后，只是完成了全面预算的第一环节，并非是一个终结。现实工作中，发现不少财务人员在接下来的过程控制不重视，或只停留在数据统计层面， 披露差异的表层行动上， 简单地列示出预算值与实际值的差异，但并未进行深层的剖析，未能进行风险预警，实时纠正预算偏差，指出偏差的根源和后续完善的措施， 使预算失去了调节功能， 无法推动经营业绩的改善。实践经验所得， 预算过程监督不力，导致实际业务与预算目标各自为政，即使预算编制得再健全， 也不能实现预算目的。

预算管理未能与经营责任考核机制挂钩企业从战略梳理、战略定位、经营目标分解、全面预算这一系列的目标分解过程，到了全面预算为止，只是体现了预算的合理性，至于预算的执行，即达成率，如果未能与各岗位人员的责任及收益挂钩，全面预算则不可能被引起管理ღ人员和基层人员的重视，只当成是一种被动的配合行为。与自身收益无关的工作任务，很容易出现推诿或职责不清的现象，有些企业未能制订与预算相关的绩效考核制度，全面预算未能渗透到各项具体工作任务中，预算则处于放任发展， 随波逐流的状态，不利于预算文化的建立，不利于预算的执行，最终将会面临预算失控。

三、完善企业预算管理的建议

全面预算应与战略规划和年度经营目标相联接为了使企业战略目标可落地执行、可实现，应具有基础保障，全面预算则是一个有力的支撑;即，编制全面预算前考虑战略目标规划，与之相匹配，避免预算偏离企业发展的轨道。据此观点，笔者在实际工作中摸索的关于战略与全面预算对接的具体流程是，首先，在启动编制年度全面预算前，先在管理层内部进行战略研讨，制订《战略规划文件》，包括明确战略定位，制订三至五年的战略目标。其次，在战略目标的框架下，制定当年预算年度的经营目标。再次，向各部门下发当年的经营目标，包括财务指标和非财务类的成长性目标，并在此环节，就当年的经营目标，进行上下互动及充分的沟通，以确保上下对经营目标的理解与认识同步，也有可能修正双方对经营目标的看法与定位。最后，以上下达成一致的经营目标切入到全面预算环节中。为避免预算缺乏目标导向，避免战略形成空洞而且遥不可及，科学合理的做法是将全面预算与战略规划衔接起来，形成承上启下的模式。战略规划作为企业实现长期目标而制订的纲领卐性文件，本身并不能被执行，将其转化为现实的行动，应将战略分解到年度经营目标，并需要得到经营计划和全面预算的保障，才不会出现管理脱节现象。

预算期间设定风险预警一份完整的财务预算方案，除了包括预算指标，还要制定各部门的业务预算目标，同时，要识别预算风险因素以及应对措施。当财务预算编制完成后，财务预算工作应作为一个转折点，由编制进入过程管控，即使再精细的财务预算都是基于一定的假设基础上编制而成的，企业的外部环境和内部的运营状况是在不断的变化着，如果不进行过程监督和调控，之前所编制的预算可能会前功尽弃。实践经历所得到的提示，编制财务预算时，严格执行风险评估环节，识别和评估重大风险，并设定风险预警值。例如，设定收入达成率与费用达成率的进度匹配，费用预算完成率高于收入完成率时提出预警，提示管理层需要注意控制资源投入规模，适当控制支出，或者关注收入未达到预期的原因，分析出销售完成率未达标的原因， 找到具体是由于ณ哪个客户，哪个产品所产生的偏差， 及时调整销售策略。

四、结语

全面预算作为企业管理的工具之一，虽然已经在我国广为应用，但是，预算管理水平有待提升。完善的预算管理不能只局限于预算报表层面，应将预算作为一个中间环节，上游与战略管理对接，基于战略规划的基础上延伸至全面预算，以规范预算目标设置的合理性，下游与绩效管理对接，将预算目标分解到各部门，制订一套科学合理的绩效考核体系，进行严格的过程监督，以强化预算的执行。总之，一套科学的预算管理体系， 对全面预算的事前、事中、事后制定适当的管控措施，才能使全面预算在企业中发挥积极的作用，有助于企业实现企业价值最大化目标。