怎样聘得到确有才能的员工人力资源管理论文(1)论文

在一个越来越依赖知识工人的经济环境中，企业正日渐认识到，它们不只是需要良好的制造工厂或精通技术的员工，还需要能够思考产品生产前景的人，需要那些能创新、定战略并与他人合作实现生产目标的人。

个人才能备受青睐的一个原因是招聘开支庞大。一位人力资源专家估计，在美国要☤招聘到一个薪酬高达4.8美元职位的人选，企业因需要支付广告、培训和赔偿开支，需要花费7.6万美元。

如果你打算花7.6万美元聘请某个人，难道不该尽量全面地评估他吗？例如，以顾客服务著称的美国西南航空公司，在招聘时决不会聘任何不愿意与公司一起热情追求顾客满意度的人。

招聘的过程一般很严格，先是由申请者填写一个表格，然后公司在成ร千上万的表格中，选出一部分人参加面试；面试将会有两轮。第一轮是案例研究，通过看一个案例，再做一个简短的对话，就将会删掉一半的人；第二轮是公司经理面对面的谈话，这一轮还会删去一半的人，剩下的人就会成为公司的试用者。

此外，要采用一种独特的选聘方法来招人。方法是以才干为基础，招聘的人要对选聘者在此职位是否有过成功的条件,先做一番评估。

以罗拉公司为例，这是一家多元化管理的航空公司，为了更准确地确定谁最适合某一工作，它引入了以才干为基础的招聘方式，只要有空缺职位待聘，公司人力资源专家就会召集一个“专题专家”团队，其中包括该职位的现任职者、部门经理及同事，来确定该职位的专业技术要求以及该职位对个人才干的要求。该团队通过评估过去该职位上工作的成功者类型来达到这一目的。

最近，罗拉公司出现物料采购员空缺，于是专题专家团队便设计出一份对该职位的专业技能要求的清单。通过评估过去成功胜任的物料采购员，该团队还列出了对该职位个人才干的要求。

成功的采购员应可靠、果断、尽心尽力且务实。 那么，招聘者如何评估应聘者是否注意细节、果断、可靠且务实呢？运用才干为基础的招聘者深知一个人过去的行为就是其未来行为的惟一最佳说明。

招聘者为了寻找某些才干，通常会询问应聘者以前在相近情形下是如何处理的。仍以罗拉公司为例，当人事专家想要评估物料采购员这一职位的候选人是否可靠时，他ฒ不会直接问:“你有多可靠？”而是让候选人告诉他在无人监控的情况下，他仍能继续完成工作的经历吗？成功运用以才干为基础进行面试的企业，用这种团队法来面试可以ฉ进一步摒除个人的偏见。

一个候选人容易蒙混过关，骗3个人则很难。企业要切实花时间去评估应聘者个人才干，就会得到众多好处。

首先，他们为恰当的职位找到恰当的人选，大大减少了人员流失的可能性。其次，企业花时间评估应聘者的个性之后，能更¢好地建立一个统一的企业文化，使员工的个人目标与企业的目标相吻合。

当员工同心协力工作时，企业就能在竞争中胜出。第三，聘用恰当的员工还能少出令人不快的意外。

当然，评估员工的个性可能要花多些时间。但先花点时间，就可使企业避免许多头疼事，减少混乱、诉讼、控制的员工流失和丧失生产率所带来的成本。