企业激励艺术论文

摘要：伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来，企业面临的经营环境复杂多变，市场竞争越来越激烈，人力资源成为企业经营的首要资源，激励也成为现代企业管理的核心职能。激励是调动员工积极性、协调员工个人与企业间关系、目标的基本手段，实施以人为本的管理的关键就是要建立起一套适合企业需求的激励机制。本文从激励的定义、激励的内涵以及激励的作用三个方面论述了激励的基本涵义。接着笔者对“需要层次理论”、“X理论和Y理论”、“双因素理论”早期的激励理论以及“ERG理论”、“目标设置理论”、“强化理论”、“公平理论”、“期望理论”等当代激励理论进行理论回顾，并以这些理论为基础确定了设计一套适用于企业的有效激励措施应包含的七点内容。最后笔者论述了在新形势下企业采用的几类核心激励方法并提出21世纪在激励方法方面企业面临的挑战。

关键词：激励、管理、措施

一、激励的基本涵义

1.1 激励的定义

激励是一个组织系统中管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发强化被管理者的工作动机、动力以实现组织目标的管理活动的总称。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义；就更广意义上讲，激励本身包含着约束的意义，包含着对有利于组织发展、与组织目标一致的行为给予倡导、鼓励，而对组织不利或与组织目标不一致的行为进行制止和控制。

在西方，随着生产力和社会的发展，对激励的认识和定义也随之发展。在科学管理理论时期，激励被定义为：“A使B做A希望B做的事”，这种定义带有明显的能动性质；随着行为科学理论的产生，激励的定义中考虑了激励对象的反应，认为激励涉及“行为是怎样开端，怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”；到了质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人为实现企业的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。”

1.2 激励的内涵

激励是企业通过设计适当外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划企业成员的行为。它包括以下几方面的内容：

（1）激励出发点是满足企业成员各种需要。即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境来满足企业员工外在性的需要和内在性的需要。

（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。

（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

（4）激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让企业成员实现其个人目标。即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。

1.3 激励的作用

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面作用：

（1）吸引优秀的人才到企业来。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如IBM 制订有许多颇吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；给员工兴办了每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部；为那些需要到学校提高知识和技术水平的员工交学费等等。

（2）能够充分地开发利用企业管理者和员工的潜能，发挥其积极性、主动性为企业的目标服务。哈佛大学的詹姆士对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%。舒斯特指出：“不少公司把研究和满足员工需要作为主要的经营战略来提高生产效率，已取得显著成就。由此而获得的生产率的增长，并非10%或20%的小幅度增长，而是200%更大幅度的飞跃。”

（3）有效的激励机制是企业建立人力资源优势的基础。德鲁克认为：“每一个企业都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献”。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自瞬息万变激励工作 。

（4）造就良性的竞争环境，促进企业的生存和发展。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争方法。在具有竞争性的环境中，企业成员就会受到环境的压力，这种压力将变成员工努力工作的动力。

二、企业激励的基本理论

2.1 激励思想发展史

在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，与此相应的主要激励措施各不相同。

（1）以“恐吓与惩罚”为主的激励思想

以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在℉的，它是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施。在西方国家的资本主义初期，企业主可以任意延长工作时间，增加工人的劳动强度，利用监工监督工人劳动，以体罚和惩罚恐吓工人，迫使工人为他们卖命。

（2）以“奖赏”为主的激励思想

以奖赏为主的激励思想，在霍桑实验后的人际关系学派倡导下得到普遍运用。这种激励思想流行于20世纪20年代至40年代，“奖赏内容”是指主管对雇员的关怀、开展文娱活动、建立养老金和退休制度等。

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（3）以“工作中的奖赏”为主的激励思想

以工作中的奖赏为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在美国流行。这一激励思想的产生受到勒温的小群体试验以及赫兹伯格的双因素理论的影响，管理者纷纷把“非正式群体”作为设计企业时需要考虑的因素之一。

（4）以“激励特性”为主的激励思想

以激励特性为主的激励思想，是对以工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展。从20世纪70年代起，人们在这方面进行了积极的探索。以激励特性为主的激励思想，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的企业。建立这种企业的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的企业气氛。

从上面激励思想发展回顾中可以看出：激励思想和措施从重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从由内部引导（满足雇员的内在需要）；从使用硬性措施（严格控制）转向软化管理（培养让员工自觉自发的环境）；从依赖相互独立的激励措施（如惩罚、工作扩大化等）转向整体配合激励策略（建立激励性组织）；从注重短期激励效果（如计件工资、年度奖金）发展到注重短期激励效果和长期激励效果（如建立企业文化）并重；从他激励思维方式（由管理者激励下属）转向自激励思维方式（让员工自我激励）。

2.2 早期的激励理论

20世纪50年代是激励理论得到充分发展的硕果累累的阶段。这一时期形成了三种重要的理论观点：需要层次理论；X、Y理论；双因素理论。

（1）需要层次理论

美国的行为科学家马斯洛（Maslow）的需要层次理论可谓是最著名的激励理论。他把人的需要归纳为生理上的需要、安全上的需要、感情和归宿上的社会需要、地位和受人尊敬的需要和自我实现的需要五大类，认为人只有首先满足了较低级别的需要，较高级的需要才会起到激励作用 。

图2-1 马斯洛的需要层次

资料来源：Maslow, A.H., Motivation and Personality, New York, HarperRow Publishers, 1954

（2）X理论和Y理论

美国心理学家麦格雷戈（McGregor）通过观察管理者对待员工的方式后归纳出这两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，成为“X理论”；另一种基本上是积极的，成为“Y理论” 。

在X理论下，人被认定为经济人，天生是懒惰的，不负责任，没有志向，追求物质方面的满足是生活的唯一目标。只要环境及其它因素许可，人倾向于消极怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论是后期比较流行的理论，它认为人是自我实现的人，工作是他们的一种需要，通过工作员工能实现自我，找到自我的价值。同时员工拥有自我监督和控制，承担责任的能力，并且具有创造精神。

（3）双因素理论

双因素理论有时也称激励－保健理论，由美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出 。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪，具有维持人的积极性及工作现状的作用；而激励因素是影响人工作的内在因素，只有激励因素才能起到激励职工积极性的效果。属于激励因素的有：成就、赏识、工作本身、责任、进步等；属于保健因素的有：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。

2.3 当代激励理论

早期理论虽然广为人知，但遗憾的是它们经不起严格推敲，不过他们也没有被全盘否定。许多当代理论都在不同程度上以早期理论为基础。

（1）ERG理论

耶路大学额克莱顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）重新修改了马斯洛的需求层次，提出了生存（Existence）：生理需求和安全需求；关系（Relatedness）：社交、人际关系、相互尊重、成长的需要；发展（Growth）：自尊和自我实现的需要三方面的需要层次，并命名为ERG理论 。

ERG理论认为生存是人的基本需要，但人的需要并不一定按照由低到高的次序发展，每个职工都有占主导地位的需要，管理人员应该了解每个职工的真实需要，采取适当措施满足职工的不同需要，以激励和控制职工的行为。

（2）目标设置理论

目标设置理论是由美国马里兰大学心理学教授洛克（E.A. Locke）提出的，洛克经过大量研究认为：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一 。尽可能设置合适的目标是激励动机的主要手段。目标设置理论给人们的启示是：明确的目标能够提高绩效，具有一定难度的具体目标与工作意图的结合能够产生有效的激励力量。

（3）强化理论

与目标设置理论形成鲜明对照的观点是强化理论。前者是一种认知观点，它认为个体的目标引导着它的活动。强化理论则是行为主义的观点，它认为强化可以塑造行为。美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F. Skinner）的强化理论认为个体在选择作出某一行为之前，会考虑该行为将会为他带来的结果，无论行为结果是奖还是罚，对个体的行为均起刺激作用，具有强化行为的功效 。

斯金纳将强化类型归纳为以下四种：正强化；负强化（回避）；惩罚；消退。

图2-2 强化理论的基本概念

资料来源：Skinner，B.F., Beyond Freedom and Dignity, New York, 1971.

（4）公平理论

美国行为科学家亚当斯（J. Stacey Adams）提出了著名的公平理论，他认为职工的激励程度不仅受到自己所得报酬绝对额的影响，而且受到报酬相对比较的影响。如果一个职工对自己的工资报酬与社会比较和历史比较的结果表明收支比率相等，他感到自己受到了公平的待遇，因而会心情舒畅地努力工作，反之则影响工作情绪 。

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（5）期望理论

迄今为止，有关员工激励方面最广为接受的一种解释就是弗洛姆（Vroom）的期望理论。弗洛姆认为一个人从事某项活动的动力大小，取决于该项活动所产生的成果吸引力大小和该项成果实现机率大小这两个因素，即：激励＝价值×期望概率 。

期望理论揭♡示了个人努力、绩效、奖励、个人冒险之间的关系，认为当一个人通过努力获得良好的绩效评价，并且获得所期望的组织奖励时，他会受到激励而付出更大的努力。

三、激励理论在管理实践中的应用

本文第二部分对主要的激励理论进行了回顾，这些理论各有侧重，而在管理实践中则没有一个简单的、放之四海皆准的行为指南。要想结合以上激励理论设计一套适用于企业的有效激励措施，需包含以下内容：

1、 认清个体差异。几乎所有的当地激励理论都认为每个员工都是独特的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。

2、 使人与职务相匹配。大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作。

3、 善用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。

4、 确保个体认为目标是可达到的。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。

5、 个别化奖励。由于每位员工的需要不同，对某人有效的强化措施可能并不适用于他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化奖励。

6、 奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。

7、 检查激励系统的公平性。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。

伴随着激励理论的发展，企业激励方法也呈现多样化，有包括报酬激励、员工持股计划在内的物质激励，也有包括多样化的工作设计、职业培训、职业生涯规划与开发以及符合员工个人价值观的企业文化在内的精神激励。在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取奖金、优先认股权、红利等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。对不同的人来讲，金钱的激励作用是有区别的。对那些抚养一个家庭的人来说，金钱是非常重要的；而对那些己经功成名就的、在金钱的需要方面已不那么迫切的人来说，金钱则不那么重要，精神层面的激励开始显现作用。本文将不再对这些具体方法作出阐述，而是根据以上原则，论述在新形势下企业采用的核心激励方法。

3.1 理解员工的需要，激励因人而异

假如你想在激励员工的时候找到关键点，必须从理解他们的需要着手。尽管每个员工都是不同的，但仍然可以总结出一些关于激励他们工作的规律性的东西。

在20世纪80年代末期的大裁员之前，很多员工对工作的期望是安全和有保障。如果能给他们一份稳定的收入，一个相对稳定的、预见性较强的工作环境和一份慷慨的养老金计划的话，他们就会感到高兴和满足。在这种情况下，经理们几乎不需要考虑激励员工的问题，因为想使他们感到被激励只需维持他们的工作就足够了。

但是，今天的经理所面对的员工可与以前大不相同了，他们更加坚强、也更加复杂了。几乎没有一个员工期✈望一份远离外界纷扰和未知威胁的工作；安全和保障在这么一个急剧变动的经济环境中几乎没有什么实在的意义。相反，大多数员工被下述六种需要所激励：成就感，权力，归属感，独立性，尊重，平等和成长。面对这种情况的改变，管理者们也需要寻求更加有效与实际的激励措施。

3.2 目标激励法

早在1954年，彼得德鲁克就在其《管理实践》中提出了“目标管理和自我控制”的主张 。他认为，人们不是因为工作才有了目标，而是相反，因为有了目标我们才去工作，为了目标的实现，我们才会努力去工作。

如何通过目标激励员工，我们认为应该把握以下关键点：

（1）让个人目标与组织目标有机结合

几乎每个人在心里都会给自己设定所追求的目标，由个人组成的组织同样也会有组织的目标。当个人与组织的目标不相协调时，就不能获得成功。为了提高工作绩效，个人和组织都应该对所有目标有一个清晰的认识。管理者应该与下属进行沟通，帮助其制定个人目标，并把个人目标与组织目标间的直接关系用准确、精炼的语言写出来，促使员工理解个人目标与组织目标之间的关系。

（2）让目标充满乐趣

人们常常乐意付出更多的时间去玩游戏，究其原因，是因为在游戏中每个人都对最终的目标或结果充满兴趣，人们大多表现出异常充沛的精力。因此，游戏和竞争法则对于挖掘不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而要使他充满兴趣地认为这是个人目标的一部分。

（3）为目标设定期限

人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有确切期限的事情会无限期地拖下去，甚至遗忘。作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极大的。

3.3 情感激励法

满足人的需要，学会感情投资，日益成为每一位成功管理者的必备素质。只有善于感情投资，才能发挥人际关系对员工的激励作用。

（1）表现对员工的诚挚关心

当你问员工什么让工作变得有吸引力时，名列第一的困素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。这对管理者来说，就是多多关心员工的疾苦，表现对员工的诚挚关心。

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（2）表现对员工的热情

在社会心理学的实验中，心理学家通过调查的方式，得出一个非常有意义的结果：影响人际关系的最主要的个性品质是热情。一个对员工充满热情的管理者是一剂兴奋药剂，可以极大地激励员工的工作积极性。

（3）多赞扬你的员工

赞扬是一种激励，这是毫无疑问的。一句真诚的赞美，一次坚定有力的握手或拍肩膀，均有助于让员工感受到我们感激他们的努力，同时，再加上一些明确的赞扬和示范，让表现好的员工能感受到肯定的称赞。

（4）多从员工的角度想问题

激励始于移情。当你能够站在员工的角度来考虑别人的态度和关注点的时候，你就可以理解别人的偏好、价值观和信仰了。在这种意识的基础上，你可以考虑他们最关心的问题，赢得他们每一个人的信任，可以与他们建立起一对一的关系。

（5）信任你的员工

信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，体现在“用人不疑，疑人不用”上，还表现在放手使用上。

3.4 员工参与和授权激励

管理者应相信雇员对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。激起员工对工作的自豪感和责任感，使员工拥有主人翁意识往往非常起作用，员工对企业的责任感和认同感是激发员工工作积极性的源泉。尊重员工，相信他们能够抓住至少某些方面的机会，这样不仅可以激励员工，而且可以减轻他们的压力。主人翁意识可以衍生出责任感、认同感和归属感，从而激励他们努力工作。主人翁意识激励分为员工参与激励和授权激励。

（1）员工参与激励

员工参与是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

在员工参与管理的过程中有四个关键的因素：权力、信息、知识和技能和报酬。在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予员工权力，同时也保证他们获得足够的信息，对他们的知识和技能进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。

（2）授权激励

授权不仅仅是一个权力下放的过程，它还涉及其他许多方面。在授权中管理者必须面对以下问题或者说挑战，否则授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。

1)、信任下属信任是授权的心理基础，一个总担心下属犯错误的上司很难做到真正授权。

2)、勇于接受他人的方式。一个好的授权者并不认为他的意见一定比下属高明，更不会主观地认为下属的意见和建议毫无益处。

3)、选择合适的人把权力授给谁，这是授权时必须正确把握的首要问题。必要时，要对准备授予权力的下属进行必要的培训，使之有能力、有经验来承担将要给予的任务。

4)、循序渐进权力与责任的加大要采取渐进的方式，要一点一点地授予，不要让下属一下子权力责任过大。

5)、进行监控授权后，管理者要通过工作报告制度、考核制度、预算审计制度等措施予以及时、有效的控制。对于差错要及时纠正并加以指导，对于出色的表现要给予表扬和鼓励。

四、结论

管理和技术是组织效率的两根支柱。在一定条件下，管理是决定组织效率的关键因素。管理，首先是对人的管理。诺贝尔获得者西蒙（H.A. Simon）在《管理行为》一书中指出，管理者们都普遍认识到：组织问题不在组织本身，而在有关的人。组织中有关的人，包括经营者、各级管理者和普通员工。人是企业最重要的构成要素，人力资源管理与企业发展是息息相关的。然而企业即使拥有最好的人才，放在适合的岗位上，也难保证一定能为企业带来高业绩、为股东带来高回报。因为，经过长期的研究发现，在缺乏激励或激励错配的情况下，人员可能在有意或无意下做出对企业有损的行为。“水能载舟，亦能覆舟”， 合适的激励制度能提升人员的效率及潜能，为企业创造无限财富；反之，不良的激励制度能令企ฌ业倒下不起。

本研究在对激励的基本内涵以及经典的激励理论进行回顾的基础上从七个方面对有效的激励措施应涵盖的要素进行了探讨，同时，笔者论述了在新形势新环境下企业采用的核心激励方法，良性的激励制度必将成为企业的原动力，促进企业发展。

激励理论从来与实践共同发展，通过研究笔者发现至今都不存在一个放之四海皆准的可以适合所有企业的激励理论，而企业采用的激励方法也是五花八门，因人而异。正是因为如此，对一个组织来说，随着技术的迅猛发展、组织之间竞争的加剧、社会结构和员工素质的提高，激励问题将显得更加突出。

21世纪，越来越多的员工将成为“知识工作者”，他们利用自己的专业知识，在充分发挥主观能动性的基础上对于组织目标更好的实现扮演着越来越重要的角色。知识工作者需要发挥主观能动性，需要参与决策的制定，需要增加认同感，如何对这类员工进行有效的激励将成为摆在管理者面前的又一挑战，更多的参与和授权可能是可行之道，但管理者还需通过实践认清哪些因素可以更好的激励他们对组织做出更加优质的贡献。

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