探析价值贡献模型的实践与应用

摘要：本文通过建立价值贡献利润分享模型，将煤炭企业应对危机实施的“扩增量、提质量、盘存量”以及降本增效的途径，与横向管理责任部门进行量化挂钩增量考核，实施“成本分布”包干改造，让管理责任真正量化为经营指标，有效衡量和评价管理行为对经营业绩的贡献，通过边际贡献的利润分享薪酬导向，获得单位和部门的收益共享，最大限度激发横向责任管理部门的工作主动性和积极性，实现“生产管理、技术管理与经营管理的有效融合”。

关键词：价值贡献 模型 实践与应用

受当前煤炭经济大形势的影响，煤炭企业经济效益明显下滑，经营压力、资金压力极度紧张。为有效应对当前严峻的煤炭经济形势，唯有利用企业现有资源，深挖内潜、节支降耗，方能提高自身竞争力，以有限的资金保安全生产、保职工工资的稳定发放。本文通过建立价值贡献利润分享模型，将煤♀炭企业应对危机实施的“扩增量、提质量、盘存量”以及降本增效的途径，与横向管理责任部门进行量化挂钩增量考核，实施“成本分布”包干改造，让管理责任真正量化为经营指标，建立“模拟责任中心、模拟成本中心”，有效衡量和评价管理行为对经营业绩的贡献，通过边际贡献的利润分享薪酬导向，获得单位和部门的收益共享，最大限度激发横向责任管理部门的工作主动❥性和积极性，实现“生产管理、技术管理与经营管理的有效融合”，确保企业获得最佳的经济效益。

一、煤炭企业横向责任部门的经营管理现状

对于煤炭企业而言，普遍建立了“公司―矿井―区队―班组―个人”的五级成本管控体系，实行了以划小核算单位责任优化主体为主导、以价格导向为纽带的模拟内部市场化体系，实行多劳多得、少劳少得的价值分配模式，通过价值贡献额度来实现收益分成，让创造价值的有收益、得实惠，最大限度的提升价值贡献程度。

但作为横向责任的管理部门和人员因不直接创造效益，管理效果的评价尺度不易把握，造成管理弹性过大，“干多干少一个样”的大锅饭现象比较普遍，打消了管理责任部门和人员的工作主动性和积极性。主要存在以下几个方面的问题：

（一）薪酬分配正向激励导向欠缺

目前矿井中层管理人员的薪酬构成主要以“定量递减”形式发放，且各类罚款与考核出现重复兑现的现象，严重影响管理人员的工作积极性，会造成“干的越多罚的越多”的现象，严重打消管理人员的主动性和积极性。

（二）薪酬分配定量标准不明确

因管理效果没有有效的尺度进行评价，对经营业绩的效果也不能直观的体现，造成管理人员薪酬分配的定量标准不具体明确，造成“干多干少一个样”。大部分矿井现行的管理人员薪酬分配机制及各项考核，不利于调动管理人员工作积极性，过多的强调了以行政管理压迫式分配导向，从而出现管理人员薪酬分配“定量递减”现象的出现。

（三）管理部门的横向包保责任主体不够细化

建立的“纵向到底、横向到边”的经营指标责任控制体系，纵向层面分解落实的比较到位，但横向层面的包保指标过于笼统或责任不够细化明确，造成“包而不保、包不能保”等诸多管理责任失衡的现象。比如说财务部门包保利润、营业收入、成本等指标。

作为煤炭企业而言，横向管理部门的技术和现场管理优势具有较强的指导性、引导性，直接影响着矿井的持续发展，因此，充分发挥横向管理部门的工作积极性、主动性，提高管理部门横向管理责任，量化贡献考核、实现效益分享的市场化结算机制至关重要。

二、价值贡献利润分享模型的概念

所谓价值贡献利润分享模型，是把横向责任部门对超额利润的贡献进行细分，明确各管理部门相应的职责和对应包保指标的价值贡献边际效益，实行超额累进式的分享机制，有效衡量管理部门的管理价值，促进其“算账搞经营、算账搞生产、算账搞设计”，最大限度提高“生产管理、技术管理与经营效果的连带效应”，规避管理部门干多干少一个样、干与不干一个样、❤管多管少一个样的不良现象。

建立价值贡献利润分享模型是在管理人员原岗效工资+绩效工资构成的基础上，进一步加大与各管理部门主要工作职能和价值贡献大小的挂钩考核力度，通过建立总额相对固定、分块进行考核的价值贡献利润分享模型，逐步构建中层管理人员薪酬结构清晰、收入相对稳定、考核更加科学、方向更加明确的薪酬分配导向，最大限度拓宽中层管理人员管理思维，强化其生产经营管理意识，变以往薪酬分配考核递减效应为自主提升效应，为全面实现矿井年度生产经营指标奠定基础。

三、价值贡献利润分享模型的内容

价值贡献模型主要从以下几个方面着手：扩增量、提质量、盘存量、降本增效等，从而实现经济效益优化。

1.扩增量方面：煤炭企业的固定成本较高，实际产量的边际贡献较大，因此，在确保安全的前提下，提高产量能够更加直接的获得收益。责任主体是与产量增产直接相关的安全、生产调度等管理线，通过建立直观明了的超额累进效益分享考核体系，实现超产、高产。

2.提质量方面：重点是煤炭质量指标，包括块煤率、发热量、商品煤综合产率等指标，重点从主煤流系统、煤炭洗选系统等出发，对相关管理部门责任进行挂钩考核。

3.盘存量方面：一方面是盘活现有的实体资产，建立台账管理，夯实管理基础，建立动态资源台账，“让固定资产动起来”、“让沉淀物资动起来”、“让有效资源动以来”。另一方面要盘活现有的人力资源，人力资源方面重点考核出勤率、井下出勤率、员工培训等方面的内容，通过健全相应管理制度，实行责任主体挂钩，强化过程考核，实现人力资源结构优化、效率提升。

4.节支降耗方面：在控制成本方面重点对发生成本的每一个作业环节入手进行控ข制，通过作业环节细化核算、明确责任目标，实现节支降耗与管理部门优化控制的直接关系，提升成本管理与生产管理、技术管理的融合性，最大限度降低成本消耗。

第一，设计优化方面：通过技术设计源头优化最大限度降低成本消耗，在原定基础上和满足安全生产的前提下进行的技术优化、断面优化、设备选型优化等进行经济效益评价，重点责任部门是生产技术科、机电科以及分管技术、机电的相关领导，提升“管生产技术同时管投入”的意识。让技术管理人员充分享受技术优化创造的价值贡献，从而获取利润分享的成果。 第二，修旧利废：对于煤矿企业而言，因为材料消耗不构成产品实体，修旧利废、回收复用工作至关重要。对大型材料等可以周转复用的材料应建立相应的表格台账，在对区队实行市场化模拟结算的同时，强化大型材料的周转复用工作，通过周转复用率、修旧利废率的考核，最大限度的提升专业科室的管理责任，对超过创造价值的部分实行利润分享，激发责任管理部门的主动性和积极性。

第三，其他生产成本按照作业成本环节和成本要素进行“成本分布”，明确责任主体，细化考核措施，划小横向责任科室的管理责任。

四、价值贡献的评价与应用

对企业创造价值的各项责任主体优化后，关键在于如何进行评价和考核。评价的基础是细化核算，因此，引入边际贡献价值评价核算模型，对各项管理行为进行量化核算，提升直观的感知度。

边际贡献价值评价是指在增产、提质、降本增效的过程中，每一项动因变动对经济效益的影响，比如每增产1吨对应的增加效益情况、块煤每增加1%利润增加多少，从而让每个管理者对经营指标的创造能够获得非常直观的感觉，通过价值贡献分享模型确定获得多少收益，真正让管理人员参与管理、让管理人员融入管理、让管理人员通过管理获得收益，最大限度的提升“管安全也管经营、管生产也管经营”的意识。

（一）边际贡献价值确定的方式

1.产量边际贡献的测算：每增加1吨煤炭产量带来的边际利润是多少，同时，按照工资结算政策，对矿井能够带来多少工资结算收益等。对矿井而言，因固定成本占比较大，变动环节成本项目相对较低，产量的边际贡献测算按照模拟值进行：

产量边际贡献（元/吨）=煤炭平均售价×商品煤综合产率-按照标准提取的相应费用（安全资金、维简资金、环境治理保证金、资源税等）-与收入挂钩的相应费用（矿产资源补偿费、城建税及教育费附加等）

2.煤质结构边际贡献，包括块煤率边际贡献、商品煤综合产率边际贡献、高附加值综合产率边际贡献等，以块煤率边际贡献为例介绍：

块煤率边际贡献（元/百分点）=（块煤售价-块煤发热量×末煤大卡价值）×产量/100

3.成本类项目边际贡献，重点介绍以下几种方式：

设计优化类边际贡献的测算：因矿井在生产过程中，设计优化方面涉及采区布置、巷道断面设计、支护工艺及强度设定等多个方面，在确保安全的前提下，通过技术方案的优化选择，降低断面或强度，或通过技术改造选型，使用替代材料，确保相ภ同断面相同强度前提下降低成本消耗。以开拓巷道为例：

优化开拓巷道边际贡献=原设计方案×定额（断面、支护工艺等）-新设计方案×定额（断面、支护工艺灯）

设计优化边际贡献=∑每一项施工项目优化边际贡献

（二）价值贡献利润分享模型的应用

1.通过建立价值贡献利润分享模型，可以实行管理岗位价值贡献对标排序，营造比贡献、比价值的良性管理氛围，把横向管理责任部门的评价指标可以量化考核，让价值贡献来引导薪酬导向，让正贡献的按贡献额得奖励、让负贡献的按照损失额受处罚，实现管理水平、用心程度与贡献收益挂钩，真正打破管理责任大锅饭的格局。

2.通过优化横向管理人员的薪酬结构，完善薪酬导向，实现管理人员工资是靠创造价值贡献“挣出来”的理念，实施“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的模拟市场化改造，激发管理人员干事创业的主动性和积极性。

3.通过价值贡献利润分享模型的建立，按照模拟产品的方式进行细化核算，实现成本要素与生产环节的成本分布包干，可以有效的划小横向成本主体单元，建立“模拟责任中心、模拟核算单元、模拟成本中心”，通过规范管理流程，有效明确管理责任，科学核定边际贡献，最大限度的降低成本消耗。同时，通过建立价值贡献利润分享模型，可以健全经济技术评价档案，通过对一个采区、一条巷道、一个工作地点的投入情况进行记录和分析，可以有效实施经济技术一体化评价，实现效益最佳。

五、注意事项

1.为确保各个管理部门价值贡献利润分享能够兑现，作为煤炭企业要结合上级部门的工资结算政策，通过着力构建“指标分解总量、市场收入总量、经营效果总量、工资预测总量、核发工资总量”“五量平衡”无缝对接环形闭合一体化管理机制，逐步形成“指标围着成本转、市场围着指标转、效益围着市场转、经营围着工资转、工资围着导向转”的经营管理格局，激发经营管理内生动力，同时，通过计划完成弹性的综合平衡调节，确保在既有效益的情况下获得最高的工资结算额度。只有这样，才能确保对横向价值贡献部门进行薪酬兑现，从而提高其工作的主动性和积极性。

2.为提高工作效率和准确度，要充分利用信息化手段，规范科目核算体系，细化作业成本过程成本核算，实现“成本分布”，提高数据的精确水平，确保价值贡献核算客观、数据准确。

3.价值贡献利润分享办法的制定要经过科学测算，方能确定薪酬导向，合理兼顾企业、部门、个人的利益，做到收益共享。