基于知识联盟的管理咨询公司知识获取分析
〔论文关键词〕知识联盟;知识获取♀;咨询公司
〔论文摘要〕知识联盟是战略联盟的高级形式， 管理 咨询公司可以通过与其他企业结成知识联盟，提升学习能力、实现优势互补、共担创新风险、降低交易 成本 ，更有效率地获取其它组织的知识资源。咨询公司获取联盟伙伴的知识受到知识本身的特性、组织间的学习能力差异以及 文化 多样性和利益冲突的影响。咨询公司可以通过建立共同愿景、促进文化沟通、培育 社会 资本和信任、增强风险防范、促进交互学习等策略提高知识获取效率。
战略联盟无疑为知识流动创造了广阔的空间，是企业获取知识的一个有效途径。联盟合作中，企业可以跨越企业边界获得有价值的知识，为合作各方培养和发展核心能力有着重要的推动作用[4]。知识联盟是战略联盟的高级形式，是企业通过联盟的方式，共同创建新的知识、进行知识转移，以获取其它组织的知识资源[5]。本文拟以管理咨询公司为分析对象，探究管理咨询公司如何与其他企业结盟并从联盟伙伴获取有价值的知识资源。
一、知识联盟内涵及其特性
知识联盟是企业适应全球竞争和知识经济挑战而做出的战略反映。知识联盟概念的产生源于贝克尔和墨菲对知识分工模型的研究。他们将知识生产的累积效果引入劳动分工与经济增长的分析之中并提出了知识联盟的概念。知识联盟的中心目标就是学习和创造知识，特别强调通过联盟从其它组织学习和吸收隐性知识，或者和其它组织合作创造隐性知识。知识联盟的建立主要是基于组织资源、知识和能力的互补性，即联盟的一方具有另一方不具备的资源、知识或能力，实现联盟伙伴共同受益。正如哈佛商学院的多萝西·伦纳德指出的，几乎所有的公司都必须超越它们自身的界限引入知识以便构建核心能力。 知识联盟的中心任务是促进知识在联盟成员之间充分共享。只有那些拥有对知识联盟有贡献的知识资源或核心能力的组织，才可能成为知识联盟的成员。联盟成员所拥有知识的互补性为组织之间知识共享奠定了现实基础，同时，知识联盟的有效运作也要求各成员密切合作，共享知识，一旦某成员所提供的知识不能满足与其他成员合作共赢的要求时，就会被知识联盟淘汰。知识联盟成功的根本途径是联盟成员间的密切合作和交互学习。尽管隐性知识的学习对联盟成员竞争优势至关重要，但它是一个潜移默化的过程，远不如显性知识的转移那样简单。因此，要求联盟成员的工作人员紧密合作，将交互学习尽可能融入合作各方的整个运作系统中。
二、联盟中咨询公司知识获取的影响因素
1.知识本身的特性所蕴含的学习障碍
联盟伙伴之间的知识共享和转移受到知识本身特性的影响。被转移的知识有显性和隐性两种。显性知识的模糊性较低，能够直接体现在报告、资料中，比较容易转移和共享;隐性知识由于模糊性较高，不容易交流和共享。而在联盟中转移的知识大部分是无法通过 市场 交易获得的隐性知识，这给咨询公司的学习带来一定的困难。
另外，由于知识的独特性，每个咨询公司在其特定的形成 历史 和经营活动中都形成了专有知识，这导致咨询公司知识的异质性和个性化，这种知识的异质性也构成了联盟中学习的障碍。
2.组织间学习能力差异
咨询公司吸收能力的不足会形成学习的障碍。Cohen和Levinthal于1990年提出了吸收能力的概念。所谓吸收能力，是指企业评估外部知识的价值，消化吸收并加以商业化应用的能力。咨询公司从联盟中获取知识的有效性将取决于自身吸收能力的高低。吸收能力具有路径依赖性，咨询公司通过以往的员工技术培训和R&D形成的相关知识的规模和多样化程度，以及咨询公司内部知识交流 管理 的水平，决定了其现阶段吸收能力的高低。
而且吸收能力的累积存在着自我强化机制，一旦终止吸收能力的 投资 ，吸收能力将会迅速弱化。当咨询公司相关知识规模小、知识存量有限、知识多样化程度低时，咨询公司将不能准确地评估潜在的技术机会和商业潜力，从而不能正确地认识外部知识的价值和自身的知识差距，同时也极大地加重了学习的负荷，知识的有效转移受到妨碍。同样，当咨询公司内部的组织结构、咨询公司 文化 和技术不利于知识在成员间的交流和共享，则必然会阻碍新知识，尤其是隐性知识在整个咨询公司内部的及时消化、吸收和扩散。
咨询公司对待联盟的态度也会影响知识的有效转移。咨询公司参与知识联盟的主要动机在于弥补知识差距，通过学习对方的知识形成核心能力。然而，咨询公司有可能在其它因素的干扰之下而使学习意愿弱化。其一，咨询公司管理者有可能基于股东谋求短期股价升值的压力和维护个人声誉的需要，将咨询公司的长期战略意图让位于短期的 财务 绩效标准，从而在知识联盟中仅满足于联盟对象提供互补性技术的运用，而忽视对技术和物化在实物资本上的知识进行系统地学习。其二，为了防止“囚徒困境”问题的出现，而采取消极的学习态度。“囚徒困境”问题是蕴含在战略联盟中的最大失败因素，尤其是知识联盟由于其所共享的是难以辩识的隐性知识，其联盟ฒ关系更为脆弱。进入联盟的各参与咨询公司，尤其是在联盟的初始阶段，会十分审慎地监测联盟的公平性。因此，为了减少联盟关系中的阴影，消除对方的不信任，避免因为误解招致对方机会主义行为而带来的灾难性后果，咨询公司有可能被迫选择消极的学习态度。
3.组织间文化多样性
联盟伙伴间的文化兼容性是影响知识联盟成功与否的一个重要方面。盖瑞哲在一项对90家合资咨询公司的研究中，说明了咨询公司文化兼容性是怎样与知识联盟成功成正比的。它还讨论了咨询公司从几个方面运用几个相关指标来评估合作的兼容性。咨询公司兼容性可以从好几个方面评估：咨询公司战略、咨询公司文化、管理风格、国籍及咨询公司规模。咨询公司兼容性使咨询公司间发生了“化学反应▲”。它也有利于咨询公司差异的融合，使交易更为公开和便利。咨询公司兼容性实际上可以使公司利用由互补性产生的学习潜力。总之，兼容性和互补性对咨询公司间的关系资本和学习能够产生积极的影响。
文化 差异带来的知识转移障碍是 管理 咨询公司知识获取的主要障碍，它所带来的障碍在许多方面都可能产生破坏性的后果。从开始建立联盟关系开始，组织文化差异就己经潜在地对联盟各方产生着影响。源于文化差异的冲突和误解常常会导致知识转移的不畅和学习效率的下降。组织文化的研究表明，联盟伙伴间的文化差异越大，联盟间知识转移的难度就越大。
4.组织间利益冲突
咨询公司参与知识联盟，每一方都要提供一些独特的东西，贡献一部分自己的知识以获取别人的知识，从而实现公平合理地共享。而目前存在的一个两难问题是，对于自身的核心知识，咨询公司不希✄望将它泄漏出去，以保持自己在这一领域的优势;而另一方面又想获得他人的知识。这种有意识的知识保护对其它咨询公司的学习造成了障碍。联盟伙伴对知识保护程度越高，知识的可获得性就越小，联盟伙伴之间的学习效果就越差。
联盟对象构筑的学习障碍主要来自于其有意识的防范努力。为了保护其核心技术和商业诀窍不被泄露给合作对象，联盟伙伴往往会采取各种方式提高学习障碍。如选择低度参与的联盟形式。知识联盟的形式多种多样，既有双方参与程度较低的单边许可证协议，也有参与程度较高的股权式合资企业。参与程度高的形式由于更有利于双方的密切交流，因而使隐性知识的转移更为便利。
知识水平高的企业，往往会选择低度参与的合作模式，他们倾向于签订较多的单边许可证协议，而组建较少的合资企业。如Intel公司在1984年参与的各种知识联盟中，有5个为许可证协议，4个为研发合作协议，仅有1个为合资企业。此外，许多高科技企业在与其它公司建立的联盟中，设置入门制度，建立起知识传递的单一界面，其它公司需要的信息必须经过统一的界面获取，以防止其关键技术被无约束地转移。
三、联盟中咨询公司的知识获取策略分析
1.共同愿景促进策略
共同愿景是任何一个知识联盟中知识转移成功的起点。有了共同的目标会激励联盟成员主动而积极地奉献与投入。愿景的设定是对联盟双方可能达到的目标的实际描述。成功的联盟总有一份共享的指引图，这是 指导 不同组织的联盟纲领，将帮助他们为合作的效果设定期望并且衡量、评估联盟效果。
在建立联盟之前，每个咨询公司都已经形成了独立完整的“人格”，而建立联盟则意味着咨询公司必须放弃一些相互冲突的目标，在一定领域达成一致。愿景之所以重要，是因为它提供了“为什么要建立知识联盟”的答案，构建了一个บ凌驾于“利润”之上的使命，使双方都愿意为之服务。在这样的背景下，联盟伙伴会增加信任感。在共同使命的指引下，拥有知识方会以更加开放的姿态与联盟方分享知识，而知识需求方也会在知识转移 成本 相对较低、有明确目标的基础上提高知识吸收的意愿。
由此，联盟可以获得“低成本”和“差异化”的潜在优势;而只有明确联盟的使命，才能在遇到各种困难和阻碍时，采取相宜的措施，达到既能克服困难，又不妨碍双方利益的双赢局面。
2.文化沟通策略
为了避免知识联盟中可能出现的由于文化差异而导致的矛盾与纠纷，必须努力促成文化融合，即各种文化相互沟通、相互协同。所谓文化融合，就是要让具有不同文化背景的联盟组织之间、人员之间，相互尊重对方的文化，求同存异。知识联盟不太可能出现几种组织文化并存的状况，最终应形成一个与联盟相适应的新的联盟文化，即知识共享、组织学习的文化。
在这种文化氛围下，知识转移和知识共享会逐渐内化到联盟成员的行动中，最终促进知识转移的实现。为了加速这种渗透，组织各层次人员的交流是十分重要的。为此，不仅要通过咨询公司知识联盟内的各个项目小组，而且要重视虚拟社区、 新闻 组等非正式组织对文化融合的作用。
3.信任培育策略
在咨询公司参与的知识联盟中，知识流动是一个复杂的学习过程，要求联盟成员之间密切交流，建立长期的相互信任关系。联盟成员之间的相互信任，可以节约交易成本，减少知识保护意识，有利于创造出一个信息自由交换的学习 环境 。
为了使合作能够真正开展起来，双方的管理人员应该投入足够的时间和精力，在联盟各方之间建立起高效的信息网络，在技术层面、制度层面及项目运作各个层面上展开积极有效的沟通，创造合作的文化氛围，帮助建立起联盟中的相互信任。保持高层管理者的持续接触，共同探讨双方更广泛的目标和变革：让中层经理人员或专家们一起制定行动计划，在充分的讨论中加深彼此间的理解，达到认知模式的一致，互相参加对方的培训计划，在技术用语和项目开发的标准上达成一致。小约瑟夫·巴达拉科认为另一个行之有效的方法是双方先从一些比较容易取得成功的事情上开始合作，这样做不仅有利于增强彼此对未来合作的信心，而且可以避免当初始合作项目过于困难而导致挫折或失败的时候出现双方互相指责的局面。
4.风险防范策略
咨询公司在自身的经营实践中形成的独特知识本身包含了其它咨询公司所无法模仿的、蕴含自身 历史 和 文化 在内的东西，是自身核心竞争力的一部分。在咨询公司参与到知识共享网络中时，这部分知识是否和其它知识一样，参与到知识共享中去呢?如果这一部分知识参与到共享中去，可能带来咨询公司核心竞争力的受损，对其可能带来极大的风险。为了 预防 知识联盟损害咨询公司的核心竞争力，可以采取如下措施：明确界定知识联盟中知识获取的范围、知识产权保护与知识获取的平衡、合理的激励手段和价值分配。
知识联盟中还存在着其它的风险，例如构建网络成员之间的共享机制可能需要为成员之间频繁的交流活动和建立成员间的次级网络投入巨大的时间和精力，因此可能会产生增加 成本 和疲于应付的局面。再如，网络成员之间由于知识的 传播 而在技术水平上趋于接近，导致同质化，而同质化则会导致相互之间的竞争，因此可能破坏咨询公司联盟的和谐和相互信任，干扰知识共享过程，增加沟通成本。另外，由于战略性知识联盟的长期性，可能造成联盟吐故纳新的机制下降，从而导致网络内的咨询公司的竞争力的增加和成长速度日趋缓慢。这些风险都需要联盟咨询公司在知识共享过程中密切关注并严加防范。
5. 社会 资本促进策略
社会资本，又称为关系资本，是联盟咨询公司在个体密切接触基础上产生的相互信任、相互尊重和友谊。它是一种依托于社会而存在的资本，如主体信用、以往联盟经验等等。从其内涵可以看出，信任是关系资本的关键要素，一般来说，联盟双方合作时间越长，信任水平就越高，关系资本也就越容易建立。
联盟内部关系资本的建立有利于在联盟中营造一种自由开放的氛围，促使联盟各方的个人接触更加紧密，进而促成组织间的信息和技能，尤其是蕴含于组织实践和文化中的隐性知识的交换和转移。知识联盟在实现知识转移的同时，联盟方也希望保护自身的专有核心资产，防止联盟伙伴的机会主义行为。关系资本不仅可以提升咨询公司在联盟外 市场 的竞争地位，促进联盟界面上更大规模的学习，而且还有利于创造能带来合作优势的独特的关系资本收益。知识联盟组织间的关系资本越深厚，知识转移成功的几率就越大，同时也有助于保护组织自身的核心能力，抑制对方的机会主义行为。
知识联盟间建立关系资本就在于通过整合联盟各方的优势资源产生协同效应，创造单个组织无法模仿的关系性租金。知识联盟能通过知识共有化的机制产生关系性租金，在这种信息共有化机制上 投资 越多，关系性租金产生的也越高。知识共享既是关系资本形成的条件，也是其形成的目的。随着交往频度和强度的增加，人们之间的信任会经历三个阶段，逐渐地从以计算为基础的信任过渡到以知识为基础的信任，再演变到以认同为基础的信任。
联盟伙伴的知识共享，在联盟共同远景的指引下，有可能逐步从以合约为基础的弱连带连接逐渐过渡到以认同为基础的强连带连接。由此可见联盟知识共享既是联盟关系资本形成的前提，也是联盟关系资本形成的目标。
6.交互学习策略
在知识联盟中建立一个有效的交互学习机制，对于形成通畅的知识共享渠道、消除知识转移壁垒是十分必要的。建立交互学习机制，应从以下几个方面入手：确定明确的知识联盟学习目标。知识联盟各成员都具有不同的专门技术和知识资源，知识联盟为各方提供了一个交流和学习的平台。要从知识联盟中获取最大收益，联盟各方必须具有强烈的学习动机和明确的学习目标，在明确学习目标的指引下，持续学习，不断积累知识，提高自身的能力，不能只满足于依赖联盟伙伴提供知识，错失学习良机。创造交互学习的氛围。知识联盟中交互学习的氛围由各联盟成员的学习型组织文化和成员间相互信任的关系共同支撑。首先，联盟成员必须以真诚和信赖的态度，通过个人之间和组织之间的日常接触，公开交流新思想、新方法、新技能，使各方受益;其次，各联盟成员的 管理 者要致力于创造一种正确的组织文化，通过建立一系列跨越组织层面的多功能团队，并在这些团队中形成一个友好的交流气氛，使得所有联盟成员能学到和获取超越组织的知识。建立良好的学习关系。建立有效的交互学习机制的一个关键因素是具备创造学习关系的能力。这种学习关系强调学习观念要植根于知识联盟各成员组织内部，要自上而下地交互学习，加强学习管理。然而，建立这样的学习关系并非轻而易举的事，由于每个联盟成员都已经拥有一个固有的、独特的学习模式，这种学习模式可能会阻碍知识联盟中新学习关系的建立。因此，知识联盟管理者的身份要转变为有效学习机制的设计师，其主要任务应由原来的监督、指挥和控制人，转变为中间协调人，协调联盟成员的合作学习，帮助提高各成员的学习能力。
