论智能化楼宇系统的项目管理
【摘要】本文笔者从质量控制、成本控制、进度控制等方面论述了某大ฒ楼智能化建筑系统项目的主要内容以及工程所遇到的问题及有效方法。
【关键词】智能化；项目管理 1 工程概况 某大楼智能化建筑系统项目主要包括：建筑设备自动监控系统、安全防范系统、停车场管理系统、火灾自动报警及消防联动系统、通信与计算机网络系统、综合布线系统、广播系统、有线电视系统、数字会议及视频会议系统、系统集成等十几个子系统。其中系统集成是整个项目的重点和难点，其余各个系统皆为我们较为熟悉的智能化弱电系统。
该大楼计算机信息系统集成是利用开放的协议以达到各相关子系统之间的联动控制和信息共享，提高了管理效率，也提高了处理突发事件的能力，并达到了节能和节省人力的目的。 在本文中，笔者将针对该项目的管理质量、成本、进度控制等几方面内容进行论述，其中成本控制是本文的重点。
2 质最控制管理 质量是建设工程项目管理的主要任务目标，它需要通过质量管理和质量控制来实现。建筑智能化系统从设计、招标采购、施工安装、竣工验收等各个阶段，均围绕着致力于满足业主要求的质量总目标而展开。
项目实施质量的好坏，会直接影响到该大楼业主对所交付的项目产品的满意度。因此，对于该大楼智能化系统的质量管理需要从项目质量的计划、实施、检查、处置等几个方面进行管理。
工程质量控制是一个动态控制的过程，包括事前控制、事中控制、事后控制。在本大楼建筑智能化系统管理过程中，抓好事前控制和事中控制能起到事半功倍的效果。
在施工质量控制过程中尤其要加强建筑智能化质量控制点的设置，凡属关键技术、重要部位、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及四新均可列为控制点。考虑到本工程专业施工单位多，系统较复杂，前期✄管路预埋与后期设备安装存在大量的交叉作业，于是将管线施工与其它专业的配合及调试检测等作为专项质量控制点。
同时一定要严格按照施工规范进行管理，按照建设工程验收规范和技术操作规程的要求去检验每一道工序，严格按照自检、互检和交接检的施工程序，层层把关，确保工程验收合格后才 シ能进入下一道工序，从而确保工程质量。 3 进度控制 由于业主方面对大楼功能、形象的调整，以及对整个项目的投资控制，该大楼项目的弱电设计图纸在原设计图纸的基础上进行了优化，进而导致了工期的拖延，因此必须对工程进度拖延采取综合措施进行管理。
进行进度控制的目的，是保证按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理❣的工作中，进度控制的两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。
3.1 制定进度计划 根据该项目的具体特点编制可实施的能够按照合同工期完成的进度计划，可采用横道图或网络图进行编制。在制定进度计划的同时还要分析影响工程进度的风险以及提高信息化进度控制管理手段。
由于进度控制是一个动态调整的过程，而且一个建设项目参与方众多，建筑智能化系统管理人员作为众多参与方的一员，利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制是大有必要。 3.2 进度跟踪调整 建筑智能化信息系统在建设过程中需要与众多其他专业进行交叉实施配合，因此在实施进度计划时要定期跟踪进度计划的执行情况。
当其他专业实施进度作出调整时，智能化项目实施进度需要作出相应的调整—在工程的施工工序、人员安排、设备材料的采购方面，必须作出与实施进度相适应的调整。 在该大楼智能化系统进度执行过程中，建立相应的检查制度，定时、定期的对进度计划执行情况进行跟踪检查，收集反映实际进度的有关数据。
然后对收集的数据进行整理、分析和统计，形成与计划进度具有可比性的数据，及时发现偏差，及时调整计划。可通过改变人力、物力，改变施工方法等进行调整。
进度控制工作包含了大量的组织、协调下作。组织协调是实现有效的进度控制的关键。
该大楼智能化系统项目中，系统集成涉及到的单位较多，涵盖变配电、暖通空调、给排水、电梯、消防、智能照明等众多专业，如果不能有效地与这些单位做好协调，进度控制将十分困难。因此笔者在实施工程中，在与配合单位签订的合同中，对涉及设备质量、工期进度、重要节点、验收标准、违约责任等的条款进行严密、严格的说明和控制，很大程度上避免因实施工程中产生纠纷和责任不清等问题导致的进度拖延，有效地控制住了工程进度。
4 成本控制 成本控制是项目管理的一个关键目标，工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，对影响成本的各种因素加强管理并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈。严格审查各项费用是否符合标准，并可按照事前控制、事中控制、事后控制来进行管理。
成本控制是一个动态控制的过程，进度报告和索赔资料是成本控制的动态资料。成本控制可以根据需要与质量、进度、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。
成本管理是一个系统工程。它包括监督项目的成本核算：确定项目目标成本：掌握成本信息；执行成本控制；组织协调成本等内容。
因此，要在建筑工程项目管理下进行项目成本管理，应该从两大方面人手，即主观方面和客观方面。主观方面即加强人的培训，增强人的成本控制意识。
客观方面，抓好开源和节流两个环节，使项目的净现金流最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。
本大楼建筑智能化信息系统施下成本管理是在保证工期和满足质量要求的前提下，采取组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。 4.1 组织措施一方面从组织机构和人员入手，明确责任人员的责、权、利；另一方面编制成本控制计划。
4.2 经济措施则是在管理过程中严格控制设计变更和签证，及时结算工程款，通过偏差分析和未完工程预测，发现一些潜在的、可能引起成本增加的问题，及时采取预防措施。 它主要包括人工费、材料费、机械使用费及管理费用的控制。
人工费控制主要是改善劳动组织，减少误工浪费；建立合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；强化劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。设备材料费控制主要是加强和改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，减少、避免二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
机械费控制主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。管理费控制主要是精简管理机构、合理确定管理幅度与管理层次、节约施工管理费等。
4.3 技术措施则是通过确定最佳施工管理方案，进行材料使用的比选，确定最适合的设备选用方案，应用最成熟可靠的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。在选择ซ、安装、调试软件的过程中，选择经过可行性研究证明了可行性的软件，并以各种可能的数据和操作条件对程序进行试验，找出问题、加以修改，从而使之完全符合设计和业主的要求。
4.4 合同措施则是在制定合同时充分考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。在合同的执行过程中则密切关注对方执行合同的情况，以寻求索赔的机会。
成本控制首先要提出成本控制计划，然后定期的将成本计划与实际值进行比较，当发现实际成本出现了偏差，则要采取组织措施、经济措施、技术措施、合同措施进行纠偏或者重新调整目标，从而达到有效控制成本的目的。 5 总结 项目管理是一项系统工程，只有严格提升其管理水平，从上到下逐级把关，加大管理力度，才能建造出符合业主要求的一流建筑，造福国家、人民。
创新是企业生存与发展的试金石，只有在项目管理中不断的总结和创新，才能找出不足，潜移默化的提高管理水平，推动我国建筑企业的改革与发展。
