供应链管理下的个性化物流研究
一、案例总述
香港利丰集团作为国际性大型跨国商贸集团，经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。作为全球供应链管理人，利丰发挥的是它独特的虚拟生产模式。在该种模式下¿，利丰不具备自有工厂，所有产品的生产都以外包的形式交予供应链上的其他企业，自身仅发挥管理作用，即与顾客签订供货合同，直接充当供应商角色向顾客提供消费品，但从产品设计、采购原料、生产管理与控制、处理并得到最终产品、产品增值、物流配送以及在各个商业主体之间交换信息等一切的支持性工作，均由利丰负责统筹与跟进，根据成本和客户要求，为其量身打造一条最优价值链。
二、利丰集团基于供应链管理的个性化物流服务
1.个性化物流之管理学
利丰将世界各地一系列产品设计、生产与制造程序结合起来，选择优质✪的生产商和供应商，设计整个生产计划和流程，代为监督产品的生产质量、周期和生产进程，从原材料到产成品的整个过程中每一小段供应链，利丰提供给了顾客与传统的第三方物流企业相比更为细致和贴心的服务。利丰优于传统第三方物流企业的做法正是在货物流动过程中添加入了管理中最权威的四要素：计划、组织、领导、控制。
2.个性化物流之零库存
利丰集团拥有的物流体系实现了零库存，利丰拥有自己独具规模的物流管理系统✍。以利丰集团东南亚地区物流管理系统的营运为例，其东南亚地区业务以香港区域物流中心为主，其它各地小型物流点为辅，开展业务。区域物流中心集中存储来自各生产地输入的成品，小型物流点只负责根据各地零售店实施补货，根据零售店的日销售状况和其展开的一系列的营销策略通过高效化物流系统实现由物流中心向各地物流节点进行货物配送，客户的需求能够准确地得到满足。
此种物流模式下，利丰集团的客户永远不需要进行大规模仓储，节约了大量的仓储成本，包括仓库管理人员工资、设备等固定资产的费用、缺货损失费和商品积压而产生的机会成本等。
3.个性化物流之短周期
为避免流行服装设计过时，商品零售价格下跌而引起订货方利润大幅下降，生产前期集团会以最快速度为对方打造一条增值价值链，但外观生产和包装环节会在完全了解用户和市场需要后进行。
特别地，受经济周期和消费者对个性化产品和服务的需求，企业采取EOQ或小批量、多批次方式来避免由于商品滞销和库存成本带来的利润缩减或长期亏损，因此利丰集团减少对每个订单的发货量。
4.个性化物流之创新度
利丰从客户角度出发建立了灵活的组织营运架构，以每个部门为基本营运单位，一个部门集中服务一个客户，或根据客户对产品和服务的要求对共性需求的客户成立专门部门为其服务。这种灵活的运营机制使得利丰客户能够节约相当部分❣地物流和管理成本。
日前利豐已经实现了利用EDI、POS、DOS等技术和计算机系统处理用户自身和其提供的大数据。利丰专门为硬产品客户开发电子商贸应用平台，所有供应商将其旗下所有的产品数据上传至平台，平台将其整理成产品目录以便订货商能够随时查阅。同时，在利丰为订货商打造出了一条供应链后，订货商可以随时查看采购资料和进度，取得实时物流货运数据。利丰集团则利用此系统统一调度，从而达到善用货柜空间，节省物流运输成本的目的。
5.个性化之紧合作
利丰创建的供应链网状结构使订货方、利丰集团本身、原材料供应商、中间商之间形成长期稳定的多元化合作关系。订货方不必每次讨价还价，各节点企业为了自身可持续发展战略，会积极地在材料、生产技术、产品等方面做出改进。在实物流程方面，以信息代替库存的企业宗旨促进了信息系统对物流系统的改进，使准时库存成为可能。这不仅为顾客带来了价值增值，也为世界资源和绿色物流的发展做出了巨大贡献。体现了企业的绿色形象，是一种全新的物流形态。
三、我国开展个性化物流的相对优势与不足
现代化物流管理将传统的物流环节纳入供应链框架之内，实现供应链一体化和外部一体化。我国政府部门和有责任、有担当的各界企业和人才一直在为推动我国物流业对GDP增长的贡献率做努力。我国物流已由最初货物流动来实现价值增值的认识转向了通过对仓储、包装、集装、运输与配送等环节的优化来降低企业成本，减少资源损耗，以谋得企业高利润、高收益的同时为全球可持续发展战略做出应有的奉献。
1.物流服务发展的优势
我国一直在加强组织和协调物流业的发展，改革物流管理体制，完善物流政策法规体系，制定落实专项计划，多渠道增加对物流业的投入，完善物流统计指标体系，继续推进物流业对外开放和国际合作，加快物流人才培养，发挥行业社团组织的作用。并切实减轻物流企业税负，加大对物流业土地政策扶持力度，促进物流车辆便利通行，鼓励整合物流设施资源，推进物流技术创新和应用等。所有积极措施有利于企业开发新技术，为开展个性化物流服务提供了便利条件。
2.物流服务发展的不足
我国各类物流服务发展参差不齐，极度缺乏像利丰集团、海尔集团等全球供应链管理人等领军人物，❥技术改革和创新力度不够，导致无论是企业物流还是第三方物流，成本居高不下。尽管已有不少企业意识到了供应链上各节点企业需要共同协作，改善供应链管理和物流管理体系。但因为缺乏相关企业家才能和人才，因此难以在短期时间内改善这一状况。而我国面临最大的难题是社会物流总费用的连年居高不下（见下图），目前降成本仍是经济结构改革的任务之一。
