医院加强预算管理研究

一、引言医疗卫生行业同我国人民的日常生活息息相关，是民生行业的核心组成部分之一。鉴于此，医疗卫生行业的经营目标、管理制度都会对提供的社会公共服务产生重要而深远的影响。随着我国医疗系统改革的步步深化，医院所面临的市场竞争更加激烈，虽然公立医院享受政府补贴，但是仅仅依靠这部分补贴显然已经不能满足医院经营目标的实现和人民的需求。面对这样的实际状况，医院需要高度重视自身的预算管理工作。预算管理工作ม绝不仅仅只是财务部门的职责，而是需要医院各个部门进行共同协作和相关监督，只有大家同时意识到预算的重要意义，建立健全预算管理层级和执行体系，才能够实现预算管理的全面性、指导性。切实推进预算编制、执行、调整、分析、考核等各个环节。

二、医院加强预算管理的意义

（1）提高医院资金管理效率和效果。预算管理是财务管理工作的基础，需要医院管理层清楚把握资金的来源和投放，唯有如此才能做到科学规划。经过大量的实践研웃究，医院加强预算管理，不仅可以提高医院资金的管理效率和效果，还可以进一步推动医院财务战略目标的逐步实现。首先，针对财务战略层面而言，需要医院对自有资金的运用有一个清晰而长远的规划，包括资金流向、配置等方面。具体来说，对于融资，要考虑融资的方向、规模、内容，并将其一个统筹，形成投资战略、筹资战略、收益分配等不同的规划板块。医院资金流动同财务战略密切相关，对于医院当下及未来的经营运作将产生直接而深远的影响。因此医院在制定具体预算管理目标的同时，要切实考虑自身未来的资金需求和资金运作方向，以此为基础进行综合分析考虑。

（2）有助于促进医院节约成本。实行预算管理，有助于医院合理降低成本，提高经济效益。预算管理，在一定程度上可以理解为成本管理，能够优化医院成本核算，降低不必要的开支，提高成本核算的科学性，从而促进经济效益的提高。举个简单的例子，医院在实际药品采购过程中，也已借助预算管理中的采购管理，降低药品采购成本，并且通过采购项目的可行性分析，判断资金的投入产出比，切实提高利用效率，杜绝浪费。由此可见，践行预算管理理✪念，能够从侧面加快医院技术更新周期，提高医疗质量，为医院赢得更高的社会声誉。

（3）有助于促进医院分解整体经营目标。医院经营目标较为宏观，落实起来也难以做到一蹴而就，因此将目标分解，分阶段实现是可以考虑的重要途径。医院的经营目标简单来说可以按照时间长短分为年度、季度、月度经营目标，这些目标在具体运行过程中，往往难以看到立竿见影的效果，执行情况也不可能时时考察。然而，通过预算管理，医院有条件将每一个阶段的经营目标进行层层分解和细化，将原本抽象的经营目标具体化和可操作化，能够帮助医院实现一个又一个短期ค的预算管理目标，最终通过短期目标的达成积累成长期目标的达成，建立起一个健康的可持续发展平衡，切实为中长期目标的达成保驾护航。另外，医院还可以凭借科学全面的预算管理，有针对性的建立起能够全面评价医院财务状况的指标体系，将实际指标数同预算管理制定的指标数进行对比分析，找准其中的关键偏差并加以分析，及时纠正问题，确保医院的各项经营活动都能够在合理控制下顺利运行，从而推动财务管理目标的整体性实现。

三、医院加强预算管理的主要措施

（1）形成全面预算管理理念。加强医院预算管理，并在此基础上提高医院的财务管理整体水平，就必须牢固树立全面预算管理理念。首先，医院管理者尤其应当收入了解全面预算管理的内涵与外延，充分知晓全面预算管理的重点领域，积极坚持推进预算管理各项工作，通过科学正确的预算管理理念去指导各项实际工作的开展，并将预算管理同医院的日常工作有机结合。其次，医院医护工作者也应当形成全面预算的理念，并以此规范自身的行为。医护工作者需要意识到，预算管理不仅仅只是跟财务管理人员相关，而是同每个人休戚相关，只有将全面预算管理同医院的每一项经济活动紧密结合，才能够真正做到接受预算管理理念，践行预算管理计划。（2）梳理医院管理层级，建立健全预算管理体系。首先，根据现行责任会计观念的指导，医院需要尽快建立健全预算执行体系。医院科室众多，不同部门的管理者对预算管理的信息各有侧重且需求量较大，因此，各责任中心需要将同预算管理相关的信息进行全面、准确地核算。具体来说，医院可以责任中心为单元，按照核算内容进行划分，分别设置账簿。比如，临床科室涉及大量的成本费用和收入，可以将二者分别核算，以便更加清晰地反映出资金流转和结余状况。对于责任管理部门来说，则需要将收入、费用定期进行核算，计算出每个职能部门的成本，并进行分析，直观反映出预算管理是否顺利实现。其次，一个畅通高效的信息反馈机制也亟待建立。预算执行过程中会产生大量信息，医院可以让财务管理部门定期编写预算执行报告，主要反映预算执行进度、偏差、目标是否变化等核心信息，并将报告定期呈送医院管理层和各个责任中心，形成动态管理机制。如果预算执行过程中出现了重大偏差 ，或者发生了之前完全没有预判的特殊情况，财务管理部门需要及时分析原因并上报情况。最后，如果当年预算已经正式下达，那么医院是不能轻易调整预算的。如果医院经营所面临的内外部环境发生了巨大变化，或者国家政策出现大幅度、大范围调整，已经动摇预算基础，那么才可以考虑调整预算，以免实际工作难以开展。

（3）完善预算管理执行和考核制度。预算管理过程中的核心内容是预算执行，因此医院需要根据自身管理层级和实际经营情况，针对每个层级和环节的预算执行目标制定具体的奖励与惩罚标准。公平是制定奖惩制度的基本准则，根据预算管理目标框架进行指标制定，明确其中的基本责任，将职责明晰化。然而，这些标准并非一成不变，医院在实际经营管理过程中会出现这样或那样的具体情况，要完善动态预算管理机制，每一特定阶段都需要对已经执行的预算管理工作进行全面考核，防止预算管理目标ฐ同实际操作脱节的现象发生，促进医院整体财务管理的实现。最后，如果医院发现实际运行过程中开支大幅度超过预算的情况，应当想预算管理委员会进行反馈，寻找减小经费开支的办法，针对预算执行过程中不严谨的部分，应当及时改进，逐步找到适合医院发展的预算管理方案。

预算管理工作有助于医院提高自身的财务管理水平，继而促进整体管理水平的长足发展和进步。医院在全面了解自身经营状况、发展方向的基础上，需制定详细的预算管理方案，并在日常业务开展过程中严格执行。预算管理对医院的资金管理有着积极作用，帮助医院规范各项经济业务，并将经营目标进行年度拆分，阶段化完成，最终促进整体目标的达成。