企业全面预算管理的探讨(5篇)

第一篇:医药企业全面预算管理的提升

摘要:随着我国医药市场经济体制的日益完善，全面预算管理是提升医药企业经营管理高效性的重要措施。本文根据医药企业实施全面预算管理的现状，指出全面预算管理中的几点问题，并提出改进建议，以提升医药企业全面预算管理的实力。

关键词:医药企业;全面预算;提升改进

将全面预算管理措施应用于医药生产企业中，可以明确了解医药成本的耗用，也为医药生产企业管理提供信息和依据。在我国大多医药企业当中，依然无法全面开展预算管理提升、预算管理体系完善，而在医药生产企业全面预算管理的提升对医药企业具有重大深远的意义。

一、医药生产企业全面预算管理中的问题

全面预算体系的不健全

医药企业在实施全面预算管理过程中，专门的预算管理体系不够健全，全面预算管理的数据及信息量巨大，单一部门无法有效、全面的统计系统信息，很难掌握到医药企业预算的数据，很难确定企业未来的预算管理，造成企业预算管理的局限性和不完整性，更加让企业的预算管理和执行难以有效实施，最终影响企业全面预算管理的严谨性和权威性。由于医药企业全面预算管理组织体系的不健全，严重影响和制约着全面预算体系的实现。

全面预算管理缺乏有效执行力

想要成就全面预算管理的目标，一定要有果决的执行力。第一，企业预算管理的片面性，影响了企业经营业务的扩大化，而预算管理所涉及的项目和资金较多，实际突发情况较为复杂，不能正确的做出相应的处理和改善，也就缺乏了执行完成的统一性，影响了执行的时间和效率。第二，预算执行的偏移。在全面预算管理实行中，不能正确的结合医药企业的经营方针和实际战略目标，较为盲目的进行预算执行，造成医药企业预算管理的随意性，各部门之间为了自身利益不能有效统一的执行企业预算管理，严重造成企业预算的过度。最后，企业预算管理执行过于死板，无法灵活执行，从而不能准确及时做出相应的预算调整，严重影响了企业效率，造成了严重的预算失误，不仅带来相应的经济损失，也严重阻碍了企业发展的道路。企业实施全面预算管理不能“虎头蛇尾”，开始有效执行，管理中就忽视，造成企业预算的全面失误，在执行中难以纠正问题并解决问题，致使医药生产企业在全面预算管理中不可控制的局面。

缺乏健全的预算考核机制

只有通过了预算考核，才能真正完成全面预算管理。在许多医药企业中的预算考核机制，都还在采用传统考核方式，运用预算指标和实际指标之间的比较，作为考核成绩，进行相应奖励和惩罚，然而单纯的比较不利于企业全面预算管理水平提高和改善，它不能够客观的反应考核成绩，具有很大的局限性，不能全面的监督预算管理执行、分析、调整，从而也就不能完全正确的表现出考核成绩，对企业全面预算管理造成很大的恶性循环。

全面预算管理的观念落后

现今，大多数医药生产企业在预算管理中还在沿用传统的管理方式，仅仅通过单纯降低成本费用，存在较大局限性，从而缺少了宏观的战略眼光，改变了战略目标的初衷，严重忽视了预算过程的管理和相对应的成本管理，ฌ也就忽视了成本与效益之间存在的平衡点。

二、医药生产企业全面预算管理的改进措施

实行全员参与思想转变

全面预算管理在医药企业的稳定实施，全员参与是全面预算管理观念得以实施和普及的重要组成部分。全员参与是顺利实施和加强预算管理意识的重要方针，也是企业战略发展的基石，更凸显出全员参与对全面预算管理的重要意义。以人为本的开展全面预算管理理念，将医药企业中的预算管理与各部门之间进行相互间的协同工作，彼此合作，从而推进企业预算管理的进步和提高，最终达到企业战略目标和持续发展的完美表现。

科学选择预算编制方式

医药生产企业的全面预算是一项重要工程，涉及到医药企业的各个方面，而全面预算管理过程中，根据其不同的特征及表现，设定出不同的预算编制方式，以保证全面预算实施。医药生产企业的全面预算，销售是龙头，销售决定发展规模，销售决定企业全面管理的资源配置，因此，要以销售预算为出发点。通过销售预算的起始，合理利用其它功能的预算方式，可以更加行之有效的提高企业核心竞争力，也能够更好的扩大企业进一步发展的空间。

重视预算调整

医药企业的各项数据及企业的战略方针通过全面预算管理达成统一性，能够提高企业的发展和建设。因此，需要医药生产企业在全面预算管理中完善各项数据的预算调整和分析，助力医药企业的目标完成。而对于不同医药企业的预算分析与调整过程中，相互间的差距比较明显，有些医药企业建立了完善的预算管理体系，能够有效的进行分析和调整，就可以迅速的完成企业治疗，并达到战略目的;相对于全面预算管理不完善的医药企业，即便耗费巨大的精力，也不能够发挥出预算管理的有效作用。全面预算的合理分析与相对调整，能更加有效的促进企业的发展和建设，预算管理的局限也相应降低，也避免了医药企业相应的考核效果下降，所以分析预算且调整预算是有利于医药企业发展和提高医药企业战略地位的重要条件。健全、合理的全面预算管理是促进医药企业长足发展的重要手段。因此，完善的预算管理是提高医药企业发展的重中之重。在实施全面预算管理时，应当充分解决企业内不可控制因素，达到全员参与的目标，才能更好的提高企业的效率和管理。完善的医药企业预算管理体制是促进企业战略目标实现和长足发展的重要抓手。

参考文献:

［1］奎翔．医药制造企业全面预算管理问题研究［D］．云南大学，2015.

作者:朱勇单位:四川科伦药业股份有限公司

第二篇:企业预算管理的困境探析

摘要：企业预算管理工作是企业运营和管理的重要环节，能够对企业的运营和管理起到控制、约束和规范作用,对有效实施企业发展战略，提升企业管理水平具有重要意义。但目前我国许多企业的预算管理工作普遍存在问题，很大程度上影响了企业的预算管理工作水平，进而影响了企业的持续健康发展。文章阐释了预算管理的概念、特点和意义，探讨了当前我国企业预算管理工作面临的困境，并提出了相应的解决对策，以期为完善相关管理工作提供参考。

关键词：预算管理；困境；对策

企业预算管理工作是企业运营和管理的重要环节，主要目的在于发挥预算管理在企业运营和管理中的约束、控制和规范作用，以更好地实施企业的发展战略，不断提升企业管理水平。但目前我国许多企业的预算管理工作面临着一些ศ困境和问题，很大程度上影响到了企业的预算管理工作，进而影响了企业的持续健康发展。因此，企业要积极寻求解决预算管理困境的措施，助力企业良性发展。

一、预算管理的内涵、特点和意义

（一）预算管理的内涵

预算管理是指企业在前瞻性战略目标的指导下，利用预算对企业内部的财务和人力资源、物质资源和固定资产等非财务资源进行全面的掌控规划、分配利用和管理监督，通过将实际完成情况与战略目标不断对照分析，及时修正企业运营和管理中的偏差，帮助企业管理层更加有效地管理企业和最大程度地实现企业战略目标的一种管理手段。

（二）预算管理的特点

1．可变性。企业的预算管理工作不是一成不变的，而是会随着市场环境的变化和企业战略目标的调整而随时变化。2．全面性。预算管理必须对企业经营活动的所有工作流程进行全方位的系统管理，不是对某一环节或某个部门的简单的管理，更不应仅仅拘泥于财务范围。3．系统性。预算管理工作与其他工作不同，不能独立于企业内部，必须需要企业其它部门的密切配合，需要全体工作人员共同参与，共同完成。任何一个环节出现问题，都会影响整体效益。4．约束性。预算一旦编制成功，企业各部门和全体工作人员均必须严格执行。

（三）预算管理的意义

1．有利于实现企业战略目标。企业预算管理是企业内部管理控制的重要方法，在企业发展中发挥着规划管控、沟通协调、绩效评估的重要作用。科学的预算管理可以有效控制企业的各项经营活动，并确保严格按照计划执行。预算管理在为企业的各项经营活动确定好具体目标后，通过监督其实施，不断分析调整，有助于企业在激烈的市场竞争中发掘并保持核心竞争力、降低成本，促进企业实现战略目标和可持续发展。2．有利于降低企业经营风险。企业通过预算管理可以将战略目标层层分解、量化，使企业战略目标的实现和预算的执行融为一体。同时，通过对企业进行风险预测、发展环境预测等一系列分析，使企业在对市场进行全面、详细调查的前提下，制定科学的经营发展规划，更加理智地从事各项经营活动，不断提高企业经营决策的准确性、科学性、针对性和预见性，减少决策失误，降低经营风险。3．有利于合理配置企业资源。通过分析预算管理的内涵，我们知道，预算管理实施유的过程实质上是对企业各种财务和非财务资源进行有效控制的过程。企业在实施预算管理过程中，可以对各种资源进行预测评估，实现资源配置的最优化，有效避免资源分配的不合理不均衡问题，提升企业的经营绩效。

二、我国企业预算管理面临的困境

（一）思想观念存在偏差

我国部分企业管理层和普通员工认为，预算是财务行为，是以财务管理部门制定财务计划和财务收支标准为主要内容的工作，应该由财务部门负责。这种看法是很片面的，甚至是错误的，会导致预算管理无法得到有效实施。实际上，预算管理是集资金预算、投资预算、业务预算、工资性支出预算、利润预算及管理费用预算等于一体的全面预算管理，是一个综合性的预算体系，内容涉及方方面面，涵盖了财务资源和人力、信息、管理等方面的非财务资源。虽然各种预算最终表现为财务预算，但各种业务、资金、管理等预算的基础却是财务管理部门无法确定和影响的。财务部门的工作主要是从财务角度为各部门、预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，其对企业人力资源、具体业务情况、市场环境变化等都不够熟悉，因此无法代替具体的部门去编制预算。企业管理者和普通员工预算管理思想观念上存在的偏差会影响到企业预算管理工作的顺利开展，严重时会给企业发展带来损失。

（二）预算编制不科学、不精细

虽然预算的编制有固定预算、弹性预算、增量预算等多种方法，但很多企业预算编制的方法比较单一，严重影响了预算编制的精细化水平。我国企业在编制预算时，多数使用增量预算方法。通常，企业的各个部门具有多重目标和从事多种活动，但增量预算并不考虑企业经营活动的多样性，其将资金分配给部门而不是分配给活动或任务。对于具有多重目标的部门或单位，有些目标可能比其他目标更加重要，不同的目标实现的难易程度也存在较大差异，但增量预算方法对此并不加区分。因此，增量预算方法缺乏有效的针对性。此外，部分企业的预算调整和追加比较频繁，使企业整体预算管理工作缺乏科学性和严谨性。

（三）缺乏严格有效的预算考核机制

预算考核是实现企业战略和预算目标、提升员工活力、增强企业凝聚力的重要方式。但很多企业特别是中小企业普遍缺乏严格有效的预算考核机制，存在考核指标单

一、考核指标不明确、考核指标之间缺乏逻辑性、考核办法缺乏时效性等问题。有的企业虽然制定了相对规范的考核制度，但在实际工作中并未得到严格执行，形同虚设，使考核失去了应有的严肃性，严重挫伤了员工的积极性。

三、完善企业预算管理工作的对策

（一）提高企业对预算管理的重视程度

预算管理对企业发展具有重要的推动作用，关系企业的长远发展和战略目标的实现。因此，企业的管理层和普通员工必须转变思想观念，正确认识预算管理在企业管理中的重要意义，特别是企业的最高决策层必须透彻地理解预算管理的内涵及作用，树立全面预算管理理念，通过召开会议、宣传推广、教育培训等方式，增强全体员工参与预算全过程的积极性和主动性。企业预算管理需要企业各个部门共同配合，才能实现企业战略目标。因此，有条件的企业可以设立“预算管理委员会”等专门的预算管理机构，直接向企业管理层负责，同时选聘有专业能力的人员负责企业预算管理工作，建立职责清晰、高效合理的组织结构，健全完善、严格的内部控制制度，使企业预算编制的数据和资料的获取都能得到有关部门的全面配合。

（二）提高预算编制的科学化精细化水平

在预算编制过程中，具体工作人员应结合企业战略目标、战略规划和实施计划，根据公司业态分布的不同，将固定预算、弹性预算、增量预算、滚动预算、零星预算、弹性预算等多种编制方法综合应用，避免预算编制方法过于单一造成预算目标弹性不足的缺点。要在深入分析宏观环境、行业环境、内部资源的基础上，结合上年度企业的经营业绩，采用适当的编制方法，对企业未来一定时期经营情况的详细规划作出合理的假设和预测。预算编制完成后应广泛征求各部门的意见，反复沟通，推敲审核，不断提高预算的科学性和可操作性。

（三）强化预算管理监督考核机制和激励机制

预算管理工作的顺利实施和预算管理作用的有效发挥离不开预算管理监督考核机制和激励机制的强化。为完善企业的预算管理工作，企业必须重视监督考核和激励机制的制定和增强，严格按照预算管理标准对各项预算管理工作进行监督和考核。企业要对预算管理工作人员进行定期培训，全面提升其专业技能和综合能力，并按照绩效考评的方法对员工进行考评。在良好的监督考核和激励机制的保障下，企业的各部门之间才会形成一个分工明确、责任清晰、协调一致的闭环链条，预算管理工作才能真正得以顺利开展。

四、结语

预算管理工作是企业管理的重要手段，对企业的持续稳定发展具有重要意义。企业要走出预算管理工作的困境，必须坚持问题导向，找准预算管理工作的难点和困境，制定出具有针对性和可操作性的解决策略，按照企业战略目标的要求，不断提高预算编制的科学化、精细化水平，并强化预算管理监督考核机制和激励机制。

参考文献：

[1]陈秀霞.浅谈财务预算管理在企业管理中的作用[J].时代金融,2013

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[2]张德强.企业预算管理的困境与对策研究[J].财经界,2015

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[3]邓宇华.浅谈企业的预算管理的困境与对策[J].新经济,2015.

[4]高涛.企业预算管理中存在的问题与对策探讨[J].中国总会计师,2017.

作者:孟萱单位:山东特检鲁安工程技术服务有限公司

第三篇:企业实施全面预算管理的实践

摘要：企业经济管理效益的提升需要依靠全面预算管理制度，该制度是企业内部经济管理体系的核心，是现阶段国际上尖端的会计制度，只有科学完善全面预算管理体系才能促进全面管理效率的提升。近年来，我国大部分企业和国际接轨，引进了很多外国先进的管理经验，全民预算管理在我国企业中已经得到广泛运用，但因为缺少相关经验使该会计制度在我国发展还存在各类问题。本文通过收集大量数据分析我国现阶段全面预算管理体系存在问题，并提出一些浅显的意见，希望能为有关企业带来一些启示，共同携手促进国家经济的全面发展。

关键词：企业；全面预算管理；实践

近年来，我国经济水平高速发展离不开国家政府和企业共同努力，企业在逐渐的摸索中学会了运用全面预算惯例的会计制度，利用该制度能够起到对企业业务和资金与及相关授权和业绩评价合理分配，达到了贯彻企业发展战略，全面促进企业各个方面的高效管理，为企业的稳健发展提供良好的企业内部条件。本文从企业全面预算管理现状进行分析，论述了企业发展过程中全面预算管理的不足和其对企业发展的重要性，并提出了一些实现全面预算管理的建议。

一、企业全面预算管理的现状问题

（一）不够重视预算的管理

我国的全面预算制度还不够成熟，大部分企业之所以引进该制度是因为企业高层通过对国际上先进管理经验的研究才决定引进这一管理制度，但因为国内对这方面的人才稀缺，所以企业内部中低层员工认识不到预算管理的重要性，在实际工作中将预算工作做成形式上的工作，既影响了企业的工作效率也达不到全面预算管理制度促进企业经济发展的效果。

（二）绩效信息缺乏全面性与客观性

全面预算管理制度中对绩效的考核特别重要，我国多数企业在引进相关的全面预算制度时常忽略绩效考核的重要性，缺少对绩效考核长远考虑，从而出现了企业当时的发展策略和未来发展方向无法共同协调。另一方面企业引进了新的会计制度却缺少对绩效考核制度的更新，这都掣肘了全面预算管理的有效执行。

（三）预算机制不够完善缺乏

企业员工对于全面管理预算制度还不够熟悉，从而在由企业高层直接领导的大型项目上预算管理虽然科学有效，但在企业的一些小型项目上缺少正确的预算方法，从而造成了企业整体预算不合理，在实际预算工作中出现错误的可能性增大，严重影响了企业经济的全面发展。

二、企业实施全面预算管理的重要性

（一）有利于企业发展目标的确立

通过使用全面预算管理制度可以让企业高层结合企业内部的发展状况，引导企业的财务管理顺应当今经济发展的需求，另一方面良好的预算管理工作可以为企业提供相当多的数据，为企业未来的发展方向制定提供强大的数据支持。

（二）有助于推进企业改革进程

我国改革开放以来社会经济发展迅速的同时，对企业的挑战也越来越大。激烈的市场竞争决定着缺少变革缺少创新的企业终将被市场所淘汰。企业通过利用全面预算管理的制度，全面实行“经济责任制”，全面激发企业员工的工作热情和优秀员工的吸引，为企业在人才储备和人才培养创造条件。同时利用全面预算管理制度为起点可以对企业的组织结构和管理结构进行革新，达到企业间信息全面流通，明确各个部门间的责任关系，全面推动企业的改革进程。

（三）有利于强化企业的日常管理工作

企业在日常经营活动中拥有良好的管理制度才能确保企业在市场经济的浪潮中得到全面发展，利用预算管理制度指导企业的日常经济活动，能够更好地保证企业经营管理的有序进行。为贯彻落实全面预算管理制度就必须将企业的经营目标和责任确实分配到相关部门才能达到利用经济预算管理企业发展的效果。基于此原因，企业拥有健全的全面预算管理制度就能对企业经营目标和责任落实到具体的部门，极大地提高了企业的工作效率和管理人员的行政效率，另一方面该制度的全民使用能让企业高层人员对企业内部资金的流动状况有全面了解，再结合对某部门所采集的信息就能够正确的引导企业的发展方向，同时良好的预算信息能够很好地对项目是否顺利进行预测，了解企业的发展状况，减少企业经营过程中薄弱环节出现，降低企业所面临的各项风险。

三、如何全面建立经济预算管理制度

（一）建立健全的预算管理

我国大部分企业的预算管理制度还不够完善，其主要原因除了我国缺少相应的经验外，企业中低层员工对全面预算管理制度还不够了解，缺少在该制度下的管理经验。为此企业高层应牵头成立预算管理委员会，统一调度企业内部各部门，让其在全面预算管理中的编制得到落实，从而达到预算管理委员会对集团内部组织和预算管理全面掌控的目的，构建出科学的全面预算体系。

（二）注重预算执行过程的控制

全面预算管理制度能否促进企业的经济管理效益的重点在于预算的执行过程，良好的预算工作能够给企业全面预算创造良好的执行环境。为保证预算过程的执行力和科学性，我国现阶段的方式是利用预算管理委员会对预算方案进行指导、审核、平衡工作，达到预算的定额消耗在限度之内，如果出现超额现象再进行讨论，达到预算的合理和权威。

（三）健全预算监督机制

全面预算管理制度需要良好的预算工作作为保障，为确保预算工作的合理，企业应制定相应的监督岗位和管理机制，确保预算工作科学性的同时，通过这一监督条例和岗位向企业员工传达企业重视全面预算管理机制的态度，全面提升企业对全面预算制度的重视程度。

结语

综上所述，只有通过对国际先进经验的吸取，全面预算管理制度才能够起到科学管理企业内部各个部门和资金流动的作用，为企业的发展方向指明道路。

参考文献：

[1]方文惠.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].时代金融,2015,36:74+77.

[2]马鑫.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].现代经济信息,2016,13:190+134.

[3]赵春丽.企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].中国高新技术企业,2015,33:167-169.

作者:孟莉单位:河南神火集团有限公司

第四篇:互联网下的房地产企业预算管理

摘要：社会的发展伴随着科技的进步，互联网的出现代表着我们将逐步迈入网络时代，一切企业的发展都将建立在网络的基础上，包括房地产。房地产企业的预算管理不再是单单依靠管理者本身，它将把互联网作为辅助，重新进行企业预算管理规划。现如今房地产企业预算管理存在的主要问题是没有方向性和统一性，缺少一个完整的预算管理体系机构，预算的信息和数据分析不够科学。所以，在互联网的帮助下，企业将不断完善管理体系，获得更好的发展。

关键词：互联网；房地产；预算管理

房地产企业预算管理是指在特定目标下制定一个发展战略，有效的提高企业的经济效益和管理效率，对企业的各项资源进行合理分配，预算目标实施过程中各项的支出和一些大型管理活动，从而对企业的资金、财务、经营等各方面进行计算规划，尽可能地将开支降到最小，效益达到最大，这些都可以利用互联网来得出最佳方案，是一种现代化的科学管理方法。近些年来我国房地产企业越来越多，吸收了不少社会资源，在现在这种社会经济环境下，房地产企业要综合社会及企业内部的情况来开发新型产品，利用互联网建立起一个科学合理的预算管理机构，达到企业财务管理效率和社会经济效益最大化。

一、房地产企业全面预算管理存在的问题

企业全面预算管理没有战略方向性

当前的房地产企业在各个项目工程中都存在一个很严重的问题，那就是注重会计年度预算，对项目的预算反而过于轻视，企业开发项目发展目标将变得独立，与企业制定的年度预算缺乏紧密性，这就导致了项目的预算管理毫无战略方向性。许多新建楼房项目的预算是一个耗时长久的项目，它所需要的资源和资金都比较多，如果企业不对该类项目制定一个可切实际的项目战略方案，对项目支出进行预算分析和管理，那么就会造成资源浪费和支出过大的情况。而且继续采用原来的年度预算管理模式，这对未来企业管理高层做出重要决策毫无参考帮助。

企业缺乏完善的预算管理机构

房地产企业的新城开发项目通常都是通过出包的方式来进行管理的。项目实施是由承包工程的单位和发包企业两个企业共同完成的，承包工程单位负责项目预算，发包企业对项目预算进行确认和调整。现在很多房地产企业的全面预算管理都不够紧密，对承包企业和发包企业都缺乏实质性的联系，这都是因为项目实施过程中都是由企业的基层去监督检测，而企业基层与管理高层也缺乏联系，仅仅是写报告给上层领导，上层领导也没有亲身去监督检测。这说明了房地产企业并未拥有一套完整的预算管理机构，全面预算管理的作用效果也大打折扣。

全面预算管理模式以利润为重点缺陷偏多

房地产企业以往的全面预算管理模式重心在于以❣利润为管理核心，这种模式在某些特殊期间占有很大的优势，但是一旦出现资金流通过快或者市场竞争加剧的情况，这种管理模式下的企业就容易出现资金短缺，运转不周的现象。如果遇上金融危机等特殊的背景条件，企业的财务管理方面将会遭受很大的风险，财务管理效率和经济效益也会下降。

预算编制、控制、分析与考评机制存在不足

大多数的房地产企业进行全面预算管理的主要人员归属财务部门，他们监控企业各类项目的预算方案都是通过查看资金的来源和去向，并且将这些数据整理后作为预算考评的依据，这让预算管理成为方便企€业财务管理的一种特殊方式。现在许多房地产企业对预算管理的分析通常只是走流程形式，对真正的考核，分析存在很大的不足，对于全面预算管理只是把它当做一个计算成本和监控资金流动的简要方案，这对于管理高层参考意见作出决策没有帮助。预算考评工作人员的奖励情况也不够到位，不能激发起员工们工作的积极兴趣。

全面预算的信息与数据管理不够科学

在开发一个新的楼房项目后，会存在许多的有关数据，但是房地产企业对于信息数据都管理不够到位，经常会出现一些图纸没有设计好却进行了施工的情况，这样导致的后果会使得最终的成本资金远远超出一开始预算好的额度。像这种没有准确的测量证据，成本预算也就失去了它原本的意义。

二、完善房地产企业全面预算管理的途径

以企业发展战略为核心建立健

全战略全面预算管理合理有效的管理模式是要以企业战略为核心进行全面预算管理，它的主要含义在于对企业的未来规划有一定的帮助作用，这需要财务部门用一定的确切数据为企业未来的战略方向提供目标和有效的具体方案，保障房地产企业目标能够得以实现。房地产企业要做到整体价值得到提升以及在激烈残酷的市场竞争当中获得最大的效益，那么就要以企业的发展战略为核心，让企业得到更好的发展。房地产企业是近些年来发展的较为迅速的一种产业，它的利润很大，同样的风险也是非常大的，即使如此，市场上的房地产企业还是非常的多。要想获得最大利润，那么对风险的把握就要达到最大，降到最低。这都是要通过对市场行情分析以及财务部门的管理力度来实现。

完善全面预算管理体制

1.企业全面预算管理实施是要建立在拥有一个科学合理并且有效的预算管理机构，一般的预算管理都是由企业的高层管理，但也正是因为如此，企业预算的分析，监督，控制和考评等活动都难以独立的进行。在科技发达的今天，互联网可以为此提供很大的帮助，管理者可以提出一个简单的机构框图，利用互联网来不断的进行完善，选拔专业性的预算管理人才，计算出该种体系条件下出现的风险是否最小，利润能否达到最大。之后再将该种体系作出报告呈递给上一级的管理者，最后由董事会的成员来决定该种体现是否能够得以应用，并且由他们来担任预算决策和管理机构的管理者。2.企业的全面预算管理要想得到强化就要保证预算管理的制度是完善并且合理有效的。但是现在的房地产企业仅仅是对预算编制，监督控制和管理目标有了较为完整的管理措施，而对企业的资源没有一个较好的部署归纳。为了完善房地产企业预算管理制度，企业需要制定一系列的操作性较强的预算报告和过程控制的规则，根据企业现有的情况来提出措施，针对员工的工作情况进行奖励和惩罚，激发他们对工作的积极性，为企业更好地发展做出贡献。3.管理者需要明白很重要的一点，全面预算管理并不仅仅是财务预算管理，财务预算管理仅仅是针对财务部门对于项目所需要的资金进行预算，控制和监督，属于一个单方面的业务过程。而全面预算管理是一个全业务过程，它不仅包括了全部的工作人员，还包括了项目从开始启动到竣工整个过程。管理者要充分的认识到全面预算管理的意义所在，为管理创造一个良好的环境条件。4.房地产企业在新的楼房开发项目中可以引进外来的全面预算审计，在对此进行强化和控制，确切的保证项目工程的质量。管理者要建立起一个监督制度，要求项目的每个部门都遵守这个制度，以此来保证每个部门的预算管理情况和加强他们的执行力度。5.在项目实施的过程中会存在很多的信息数据，而在项目竣工之后，楼层的信息数据也是非常庞大的，靠人力难以统计下来。在现在的互联网时代，我们可以利用互联网来进行统计整理分析这些数据，这样可以直观地看到项目所得的利润以及风险程度，为高级管理层制定未来的发展战略提供一个有效的数据帮助。

三、结束语

房地产企业作为一个新型的快速发展企业，它的市场竞争力度是非常大的。为了不被残酷的竞争所淘汰，管理者必须要做出一个较好的战略发展方向，在互联网存在的今天，我们可以利用科技来达到自己的目的，为企业制定下一个目标。

参考文献：

[1]缪英.略论房地产企业全面预算管理[J].现代经济信息，2010

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[2]龚婕.房地产企业全面预算管理在财务战略中的运用[J].房产探究，2011

：1-2.

[3]刘秀丽.房地产企业全面预算管理模式探讨[J].才智，2009

：258-259.

作者:李孟杰单位:杭州安源房地产开发有限公司

第五篇:管理会计中企业全面预算管理的整合

摘要:本篇文章首先对管理会计的基本含义进行概述，从与EVA结合突出价值导向、与BSC结合促进战略落地、结合目标成本管理强化过程控制三个方面入手，对全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用进行解析，并以此为依据，提出管理会计在企业全面预算管理中的整合策略。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。

关键词:管理会计;企业;全面预算管理;整合策略

管理会计是企业加强管理、提高经济效益的重要方法，是有机融合了财务与业务活动，具有规划、决策、控制和评价四个重要基本职能的管理活动。全面预算管理作为管理会计的重要工具，对企业构建管理会计体系的作用是不可忽视的。下面，本文将进一步对管理会计在企业全面预算管理中的整合策略进行阐述和分析。

一、管理会计的基本概述

管理会计又称“内部报告会计”，它是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。包括成本会计和管理控制系统两大组成部分。管理会计起源于19世纪早期工业革命过程中企业对内部计量的运用!科学管理运动为管理会计的发展提供了新的契机，泰罗通过对工人的工作进行分解分析，为特定产出建立成本标准，并形成了费用预算"标准成本法和差异分析为主的会计管理技术。20世纪早期，纵向一体化的多元经营活动公司出现，为了协调和控制其多样化活动，管理控制实务技术方法的需求应运而生，1920年，杜邦公司对子公司通用汽车公司进行了管理控制系统的革新，形成了多数现代企业使用的组织形式和报告评价体系。由此建立了现代企业广泛使用的管理控制技术系统。

二、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用

与EVA结合突出价值导向

EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。

与BSC结合促进战略落地

全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。

结合目标成本管理强化过程控制

作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。

三、管理会计在企业全面预算管理中的整合策略

明确定位，促进全面预算管理推行

从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动。企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位:第1，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。第2，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。

系统整合，确保全面预算管理

首先，在预算编制阶段要坚持以下几点:一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。

刚柔并济，保障全面预算管理运行

由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境:其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍;其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。

四、结束语

管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。

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