建立财务共享中心的关键考量
虽然财务共享服务中心在降低财务管理成本、提升财务管理效率等方面都具有巨大的优势，但财务共享中心也存在一些难以克服的弊端。并不是所有的集团企业都需要建立财务共享中心，不同行业、不同规模、不同治理结构和不同性质的集团企业推进财务共享中心的投入―产出比差异很大，所以各集团企业应结合自身所处的行业环境和企业发展的阶段与成熟度进行谨慎选择。此外，即使推进财务共享服务中心，也不一定遵循相同的模式，更不能简单照搬，否则不仅不能提高财务管理效率，还有可能带来巨大的财务风险。
一、哪些企业适合建立财务共享服务中心
安永的一项调查结果显示，实施共享服务的企业中金融业占比40%，其次为制造业、服务业、电信和交通运输业。从服务覆盖区域来看，超过60%的共享服务中心目前关注于中国的业务，其余40%则服务于其在国际或亚太市场的业务。从投资方来看，超过一半的共享服务中心为中资投建，外资投建的共享服务中心数量占47%，其中欧美占外资投资的比重较大。中国法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与其它国家和地区存在较大的差别，这决定了中国集团企业在建立共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能简单照搬。笔者认为，综合考虑各方面的情况，以下一些企业较适合建立财务共享服务中心：
1.大型跨国、跨地区企业
只有企业达到一定规模，派生出众多分支机构和附属单位时，分散的财务管理由于冲突和对接不畅才能体现出财务共享服务中心的优势和必要性，并且只有在此种情况下，建立财务共享服务中心才会体现出其成本优势，实现规模经济效应。
2.经营业务应相对单一的大型企业
在多元化经营的企业中，因行业差异较大，核算准则不同，共享成本高，可考虑按行业提供财务共享服务；如果一家企业集团涉及的行业众多而在每个行业的单位又较少，则不适合建立财务共享服务中心，可以考虑外包。
对于业务覆盖范围较为广阔，且各地的财政、会计、税务具有很大差异的集团企业，应视各地业务的分布情况建立多个、多级财务共享中心；如果业务集中度较小，则不宜推行财务共享中心，公司可以采取传统的财务管理模式或选择外包。
❤3.流程规范、走标准化道路的大型企业
清晰、统一的财务管理流程不仅会提高财务信息的质量和效率，而且有利于各级财务单位之间财务信息的互联互通和共享，同时也适合批量处理，进而便于集团企业对各分、子公司进行集中管控。追求标准化、规范化管理的集团企业，对于像教育、咨询、旅游等服务行业的集团来讲，往往对业务、财务流程、措施的标准化程度要求较高，在这些行业推行财务共享服务中心也具有很好的现实支撑和潜在意义。
4.走集中管理道路的大型企业
对于集团企业的管理来讲，到底是集中更好还是分散更好，没有统一的答案，要视公司的业务特点、所处的行业、自身的发展阶段、公司的治理结构等因素综合考虑。虽然集中和共享存在重要的区别和差异，但集中共享模式目前成为很多大型企业的重要抉择，所以对于一些适合集中管控的集团企业，财务共享中心无疑是非常重要的。
5.需要集中控制风险的大型企业或企业集团
对于银行、证券等行业的集团企业来讲，风险管控是管理的重要基点和抓手，财务共享服务中心有利于集团总部总览全局，协调各方，进而在战略层面、全局角度控制企业的财务风险及其他风险。
6.频繁并购、重组的大型企业或企业集团
这些企业或企业集团在通过并购、重组建立新分支、创建新业务、整合现有资源时，可以避免配备人力资源、财务等支持职能，从而大大减少管理难度，加速资源整合。
从上述特点来考虑，国内的证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点，此外，一些民营科技、制造、服务集团也很适合建立财务共享服务中心。而以差异化、灵活性为特点的企业集团以及业务过分分散的集团企业则不一定适合建立财务共享中心，在这些企业建立财务共享中心，不仅达不到预期目标，而且有可能使财务成本上升、财务效率低下、以及各级财务管理的混乱，从而走向建立财务共享中心的反面。
二、财务共享服务的适用范围
并不是所有的财务管理内容都适合纳入财务共享服务，但根据埃森哲的一项调查，以下内容常常会被建立财务共享中心的企业优先考虑纳入：
一般来说，不同行业、性质的企业在决定财务共享的适用范围时会有所不同，如一些业务链条较长、程序复杂的制造企业在建立财务共享中心时会把成本分析和控制排除在财务共享服务之外。
此外，近来财务共享服务中心发展的趋势表明，要想让财务共享服务中心在未来发挥更大的作用，必须超越短期“速赢”解决方案（比如记录陈旧存货或延长应付账款周转天数）的限制，专注于长期的、可持续的和更有效的解决方案。主要是增强现金预测能力。REL对欧洲、美国和日本排名前1000位的企业的一项调查显示，更精确的预测被所有这三个地区列为排在前三的优先事项之一。
三、选址关乎财务共享服务中心建设成败
财务共享服务中心选址是财务共享服务长期发展决策的一个重要因素，也直接影响着其远期目标和定位是否能够达成。在财务共享中心的选址因素中，运营模式是决定选址的一个基本因素，不同的定位对环境要求不同，也决定着对选址需求的不同。在确定了财务共享服务中心的运营模式后，选址中还需要考虑以下关键因素：人员素质、运营成本、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、当地的法律法规及税收政策、城市的配套设施等等。
（一）成本节约
从共享服务中心这一概念诞生，跨国公司在选址时会特别留意成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收政策等。
不过值得注意的是，上述成本概念的内涵明显在扩大，已远远不止简单的账面计算，而更多地向综合运营效率方向聚焦。安永咨询的相关调研中发现，选择中国设立共享服务中心的首要因素已由“低运营成本”变为“接近市场”。随着中国经济发达地区的城市化进程加快，中国原有的成本优势正在削弱，而跨国企业真正看重的是中国潜力巨大的市场容量。 跨国公司对于选址不会局限于一个点，亚洲的中国、印度等新兴市场会是首选，但是欧洲地区同样会设立共享中心。一些大型公司会选择匈牙利的布达佩斯，而汇丰银行则将共享中心设在巴西的一个小镇。便利的交通和低廉的人力成本，是他们考虑的因素之一，不见得集中于大城市就会有必然的优势，结合企业自身的优势，小镇的实力也会得到彰显。
本土大型企业在考虑建立共享中心时，应以全球视野去选择适宜的国家和地区，主要是为了通过全球业务单位的协同，以发挥规模经济效益，同时尽可能节省税务开支和成本，善用补助和当地政府的土地、人力等其他激励优惠。
（二）人力保障
不少企业在做出决策的时候，往往首先考虑的是选定的城市是否拥有自己的其他业务。共享服务中心往往会在其他业务的基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的ส选址，往往在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心时就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。
而要使得财务共享中心建设得到强有力的人力保障，可以从城市环境因素和公司内部因素两个维度进行考察：
1.城市环境因素方面，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。人力资源方面，需要考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本，在基础建设和经济环境方面需考察房产价格、自然环境、通讯成本和通讯质量。除了上述考虑之外，人才队伍的稳定性也是必须要考虑的重要因素，在竞争激烈的大城市，由于财务共享中心的工作枯燥单一，重复性高，工资相对而言并不高，这将在一定程度影响员工的稳定性。而在安逸的二☿三线城市，员工压力低，既能在一定程度上促进员工的稳定，也有利于中心的持续与长远发展。所以，对于企业财务共享中心的选址，还应考虑当地的人文环境、居民的幸福指数、选择区域对发包方的商业文化熟悉度或相似性。
2.选址一定要着重考虑企业自身的现实和特征。如果选址决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难、运营成本高等。财务共享中心的选址必须有前瞻性，并取得内部各服务对象及员工的认同，建设初期的效率影响、成本攀升以及操作习惯的变化，对企业来讲都将面临死亡般的阶段性阵痛。这需要财务共享中心的建设者，取得其他部门以及中心财务人员自身的认同和接受，并带领队伍不断前进。
（三）技术支撑
❣ 鉴于在企业日益增多的全球价值链中起作用的不同系统和流程的数量，如今技术整合无疑是财务共享服务中心面临的最大的障碍之一。无论是合理化一个（而不是多个）企业资源规划（ERP）系统、合并虚拟账户收款流程、迁移支付到一个平台（如SAP或Oracle），还是跨时区为更精确的应收款项和应付账款指标收集支付信息，技术都是关键推动者。
此外，因为财务✫涉及公司的核心信息和机密，所以安全保障技术也极为重要。因此，技术创新和发展快速的地方更适合建设安全、高效、可靠的财务共享中心。
从上述三个维度考虑，目前财务共享中心选址时除了北上广等地区之外，中西部地区也值得关注。中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力，成都、西安、武汉等均是企业建立财务共享中心越来越关注的重要城市。
值得注意的是，财务共享服务一次选址后，并不是一成不变的，很可能会随着外部环境和公司业务的变化，进行二次选址。比如中兴通讯财务共享服务在深圳运行两年后，重新启动了二次选址。
选址不但对企业自身业务有影响，而且还影响到供应商和供应链伙伴，随着激励措施的调整和市场的变化，企业应对共享中心的地点做出新的选择，并梳理当地政策和自身优势，理性选择适合企业自身的地点，让财务共享中心融入当地的文化，安家落户。
