医院成本管理中存在的问题及解决策略

摘要：伴随着我国医疗卫生事业的不断发展，整个医疗行业的竞争也日益加剧，要想在这种竞争激烈的市场环境中生存和发展，就要不断强化医院的成本管理。但目前的情况是，很多医院的成本管理普遍存在很多问题，这些问题如果得不到及时解决，势必会影响到医院的顺利运行。本文就医院成本管理中存在的问题进行探讨，并针对性地提出相应的解决对策，旨在为医院成本管理提供一些参考。

关键词：医院成本管理 问题 解决策略

医药卫生事业关系着亿万人民的健康，关系着千家万户的幸福，是重大的民生问题。如何帮助大众解决看病难、看病贵的问题，尽可能地让大众能够享受到优质的医疗服务，“十三五”期间的医改工作要求医院取消药品加成，改革补偿机制，破除公立医院“以药补医”，建立新型医疗服务价格形成机制和管理体制，控制医药费用不合理增长，促进分级诊疗制度的建立。医院要想以特殊的身份参与市场竞争，谋生存、求发展，除了要加强、提高医疗技术水平外，对医院的管理水平也有新的要求。

众所周知，医院的性质和企业有着很大的不同，如何利用有限的医疗卫生资源给社会大众提供优质的医疗保健服务，加强自身的成本管理就显得势在必行。从这个层面来讲，医院方面更应该对当前成本管理存在的问题进行认真分析，并采取有效措施加以解决，尽量提高自身的管理水平。

一、 加强医✡院成本管理的重要性

医院成本管理就是在医院成本核算的基础上进行的成本控制方面的管理，主要集中在成本控制层面，为医☣院预算、绩效管理提供数据基础和管理措施，是对医院日常经营管理过程中能源或资源消耗进行管理的活动。医院成本管理的重要性有以下几个方面：

（一）加强成本管理能够有效增强医院的竞争力

在医院管理过程中，成本管理问题一直以来都是重中之重。对医院而言，开展成本管理的根本目的就是为医院各项重大决策提供有效的成本信息，这样医院方面就可以随时随地进行适当性调整和改变，既保证了医院的工作质量，又提高了医院的经济效益。通常情况下，医院患者是医院成本的主要承担者，所以加强医院成本管理，能够提高医院的管理水平、降低医院的成本，这样患者承担的成本就会少很多，可以为医院留住患者。同时，医院的经济效益也会更大。因此，强化成本管理，能够为医院的正常运行和发展保驾护航，这对增强医院的整体竞争力是至关重要的。

（二）加强医院成本管理是满足医院公益性的内在要求

当前，市场经济逐步完善，医疗卫生事业取得了较快发展，行业竞争也日益加剧。对医院而言，公益性是其一大特性，它是为了服务于大众的，但是医院要为患者提供优质服务，首要前提是自身要获得生存、获得健康稳定的发展。而要实现稳定发展的目标，医院方面就要强化成本管理。医院的成本管理与医院的经营管理息息相关。前面提到，医院成本有很大一部分是由患者来承担的，因此，只有医院的成本水平得到提高，患者的利益才能有所保证，才能有效促进医院的发展。

二、医院成本管理中存在的问题

（一）医院对成本管理的意识不够

目前，多数医院管理层都存在重医疗、轻管理，缺乏对医院成本管理重要性的认识。医院的成本管理是一项技术含量比较高的管理活动，不但包含财务和会计的专业知识，还需要管理和经营方面的知识。但多数医院在招收会计人才时，并没有设置较高的要求，使得招聘进来的财务管理人员大都整体素质不高™，很少有素质过硬的专业人才，医院成本♪管理部门人员配置方面也十分薄弱，导致医院的财务管理水平偏低。

此外，很多医院的财务管理人员在实际工作中只将注意力放在会计核算上，没有把重点放在成本管理上，因此他们往往很难发现医院成本管理中的重大问题，缺乏创新意识及管理理念。

（二）成本管理缺乏系统的成本管理体系

和一般企业的成本管理有所不同，进行医院成本管理不能过度追求降低成本，只能说从一定程度上进行降低。成本管理不能仅仅考虑相关经济指标，还要结合医疗服务技术等进行全面考虑。很明显，医院成本管理比一般企业要复杂得多。目前的情况是，很多医院都是以分配奖金为目的开展成本核算，没能制定成本控制的目标，缺乏对成本管理的事前控制。成本核算的结果也仅仅以分配奖金为主要用途，没有对成本核算的结果进行认真的分析。成本管理的结果缺乏行之有效的绩效考核评价，医院成本管理缺乏系统的成本管理体系。

（三）缺乏科学的成本核算方法，成本核算未成体系

改革开放之前，由于我国经济体制为计划经济，片面强调医院的福利性质，医院“大锅饭”现象严重，管理中基本不计成本，不开展核算，不按计划花费、浪费严重，对经济管理要求极低。这种惯性思维影响着医院管理层对医院成本管理的意识。

目前多数医院成本核算主要实行院、科两级经济核算，医院内部的科室成本核算结果主要服务于奖金分配，计算科室收支结余，并在收支结余的基础上按比例分配奖金，其计算方法以统计为主，同时科室成本核算并不包括科室所有支出的全部成本，大部分只对科室的部分变动成本进行统计与计算，因此并非真正意义上的科室成本核算。

三、医院成本管理问题的解决策略

（一）积极完善成本核算体系

成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。新的医院财务制度规定“医院成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象，三级医院及其有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算”。医院科室成本核算不应再单纯地以分配奖金为目的，科室成本核算应围绕直接成本计入的方法和间接成本的分摊进行展开。对于间接成本的分摊主要采用的是阶梯分摊法，也可以采用相对值法和比例系数法等。

医院全成本核算的总体原则是：直接成本直接计入，间接成本分配计入，谁受益谁分摊。成本核算应遵循合法性、可靠性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支分配、一致性、重要性等原则。医院应立足于自身特点，合理地制定成本核算对象，将医院所有医疗费用都纳入到成本核算范围中。在进行成本核算时，对各项成本费用进行合理的分配，建立一套完整的成本核算体系，通过这个成本核算体系，综合全面地反映医院资金成本的运用状况与收益状况，医院方面据以做出合理的投资预测和经营决策。与此同时，医院还应对资源运用效果进行科学评价，进而对自身服务能力、服务效果以及技术水平、经济效益等做出合理评估，以便对资源进行合理配置。

（二）针对成本核算结果建立科学的成本控制系统

医院成本管控是医院成本核算的最终目的。应在医院成本核算工作成功的基础上，为满足医院科学化、精细化管理的需求，提高医院内部预算管理水平，实现医院支出由事后体系向事前控制的转变，并不断摸索出一套科学完善的医院成本管理体系。

医院应通过成本核算进行成本分析，了解各项财务计划的成本情况，评价财务状况，研究和掌握财务活动规律，发现深层次管理问题，纠正错误，挖掘医院营运潜力，改进财务预测、决策、预算和控制，提高医院管理水平和经济效ツ益。建立事前、事中、事后科学的成本控制体系。

1.事前控制――成本预算、成本决策、成本计划

医院通过成本数据的分析，对下一年度的成本控制采取以下措施：

（1）院级预算：医院根据上级主管部门下达的相关指标，结合医院自身的实际，制定当年预计业务量（门诊次数、出院病人数），测算全院业务收入、业务成本、业务收益。

（2）科级预算：根据全院预计业务量情况，分解到各临床科室，对临床科室下达年初预算成本计划指标，即在完成同等业务量的前提下，成本控制数与上一年度持平；科室在增加业务量的情况下，合理增加成本控制数。

（3）专项预算：以成本预算为基础，根据业务量的预测，对下一年度下达水、电、气、物业管理、洗涤等方面的预算指标。

2.事中控制――成本的过程控制

在动态的成本数据分析过程中，成本核算办公室及科室成本责任人对专用材料等方面的成本变动情况进行密切关注，并通过专题成本分析对关注到的问题进行解决。在分析过程中，随时关注业务量变化及成本增减情况，做出适当的调整控制。

3.事后控制――成本结构与医院绩效考核相结合

医院将成本收益率、人均收益率、百元医疗收入不可计费耗材、百元固定资产创造收入等指标纳入每月考评体系，并于各月绩效分配中兑现。

（三）提升全员成本管理意识，建立医院成本核算管理信息系统

对医院成本管理而言，它与医院各环节的管理工作之间都有一定的联系，要求医院内部所有的工作人员都有正确的成本管理意识。作为医院领导，也应当亲自进行资金成本管理，由财务部门按照有关规定执行。对于医院其他部门，都必须积极给予支持和配合，确保所有相关部门都能够参与到医院的成本管理中去。

知识经济时代的到来以及全球经济全球化趋势的日益显著，信息化建设越来越受到重视，几乎渗透、应用于经济社会的各个领域，医院也不例外。医院成本管理信息系统作为医院经济管理的重要手段和工具，为医院的经营决策及主管部门制定政策提供着科学、可靠的数据资源。建立医院成本核算管理信息系统为医院经济管理提供了方便、快捷、实用的工作平台，从而提高整个医院的医疗质量、降低营运成本，从整体上大幅度提升医院的经济管理水平，提高医院的核心竞争力。

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