中国石油内部控制体系建设的探索与实践

摘要：随着企业管理日益科学化，内部控制逐渐成为企业进行有效管理的重要方法和手段。本文结合国内外内控体系发展情况，总结了近几年中国石油内部控制体系建设的探索与实践经验，并就如何开展内控体系建设进行了探讨，为其他企业开展并完善内部控制体系提供参考。

关键词：中国石油 内部控制体系建设 探索

内部控制体系是企业内部控制各个要素内容组合而成的一个整体，是企业管理中的重要组成部分。企业为了合理保证经营活动的效率、财务报告的可靠性和遵守相关的法律法规，需要建立自我监督和调整内部业务活动的控制体系。内部控制体系建设的好坏是企业内部管理水平的体现，直接影响了企业的战略发展。

一、我国内部控制及其体系建设的理论发展

内部控制理论发展到♡现阶段的《企业内部控制基本规范》及配套指引是我国最新的内部控制理论的研究成果，是企业建立和施行内部控制的指导性文件，是五部委对我国内部控制的监管要求，要求在主板上市的公司必须全部执行，在创业板上市公司要求执行《企业内部控制基本规范》和鼓励执行配套指引，同时为中国石油满足监管要求奠定基础。

二、中国石油内部控制体系建设探索与实践

中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国能源行业的龙头企业，也是中国最大的石油和天然气的生产商及销售商，在中央直属特大型国有企业中占有举足轻重的地位。它作为一家特大型石油企业集团，实行了从上游至下游、从国内经营到国外贸易、由生产到销售，各环节纵向一体化，各业务领域横向一体化，应用现代企业制度进行经营管理，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，并连续多年成为国家上缴利润和税收最多的企业。随着中国石油国际化进程的加快，它逐渐成为具有国际影响力的世界大型能源公司。中国石油将整体业务划分为油气生产与勘探、原油和石油产品炼化与销售、化工产品的生产与销售、天然气与管道运输四大板块业务。中国石油管理业务类型复杂、管理层次多、管理范围广，建立并实施完善的内部控制体系具有十分重要的现实意义和历史意义。

（一）中国石油内控体系建设历程

1.中国石油内控体系建设背景

2002年，美国《萨班斯――奥克斯利法案》的通过给在美国上市的企业带来很大冲击。因为它不仅要求美国本土企业必须要严格按照该法案的规定执行，而且要求在美国上市的外国企业也同样要按照法案的要求来执行。这对要在美国上市的中国石油而言，既是机遇又是挑战。所以中国石油为了顺利实现在美上市的战略目标，为了成为在国际上具有重要影响力的大型跨国能源公司，决定抓住这个时机，统一整合调配全公司的资源，集中力量以最快的速度深入调研，精心设计，建立一套健全有效的内部控制体系。

中国石油从2003年开始以COSO框架为基础的内控建设工作，经过10年的努力，已经从“部分领域风险管理”阶段过渡到“全面风险管理”阶段。它是第一个通过普华永道外部审计的中国公司，实现了在美国、中国、香港两国三地的上市。虽然中国石油在内控建设方面取得了很多成就，但在内控运行过程中仍然存在一些问题。例如在海外业务的迅速扩张过程中，在地缘政治经济方面、汇率波动方面，都存在着风险防控能力薄弱的问题。

以目前国际上广泛认可的COSO风险管理框架为基础，遵照五部委要求建立一套合理完善的、符合社会主义市场经济体制和资本市场要求的内部控制体系，规范企业的日常经营活动，确保了资产的安全完整，预防了欺诈和舞弊行为，实现了经营管理目标，为实现中国石油企业长远发展战略奠定了坚实基础。

2.中国石油内控体系建设思路

石油行业企业众多，管理水平、发展水平参差不齐，企业之间的基本情况差异较大。企业可以结合石油企业自身特点及按照COSO内部控制框架建设要求，分别从内控体系建设原则、要素、方法、程序等方面探索建立并实施适合本企业实际情况的内部控制体系。

（1）企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：

第一，全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

第二，重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

第三，制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

第四，适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

第五，成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

（2）中国石油按照COSO框架，建立与实施有效的内部控制，包括要素如下：

第一，控制环境。控制环境包括组织人员的诚实、伦理价值和能力；管理层哲学和经营模式；管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式；董事会提供的关注和方向。

第二，风险评估。风险评估是确认和分析实现目标过程中的相关风险，形成管理何种风险的依据。它随经济、行业、监管和经营条件而不断变化，需建立一套机制来辨认和处理相应的风险。 第三，控制活动。控制活动是帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿整个组织、各种层次和功能，包括各种活动如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。

第四，信息与沟通。信息系统产生各种报告，包括经营、财务、守规等方面，使得对经营的控制成为可能。处理的信息包括内部生成的数据，也包括可用于经营决策的外部事件、活动、状况的信息和外部报告。所有人员都要理解自己在控制系统中所处的位置以及相互的关系；必须认真对待控制赋予自己的责任，同时也必须同外部团体如客户、供货商、监管机构和股东进行有效的沟通。

第五，监督。监控在经营过程中进行，通过对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，来评价系统运作的质量。不同评价的范围和步骤取决于风险的评估和执行中监控程序的有效性。对于内部控制的缺陷要及时向上级报告，严重的问题要报告到管理层高层和董事会。

（3）中国石油企业建立并实施内部控制的基本方法。

第一，按现代企业制度建立完善公司治理结构、建立董事会、监事会、审计委员会，并依照《公司法》确定各自权利义务。

第二，开展宣传培训督导工作。内部控制管理机构应加强宣传培训督导工作，从高层领导到基层员工，都要树立内部控制意识。

第三，制定中长期发展战略规划，建立完善人力资源管理机制，根据生产经营需要，及时、合理配置人力资源。

第四，建立并完善风险评估工作流程，建立并完善各业务流程的具体活动，加强信息沟通与信息化建设，建立健全内部监督评价等机制。

将以上各类控制办法和制度按COSO框架、《企业内部控制基本规范》及其配套指引归纳整理，编成企业内部控制手册，自上而下推动贯彻执行，并按企业实际情况和风险评估的结果定期修订、更新。

（4）中国石油企业内部控制体系建设应优化业务流程，明确控制程序：

第一，要健全完善统

一、适用、有效的企业规章制度。

第二，对业务流程进行评估评价及优化。

第三，形成规范的业务流程，强化控制、规避风险。

（二）中国石油内控体系建设成效

中国石油在多年的探索实践中，始终坚持了一个基本逻辑，就是遵循目标、风险、控制与执行这一主线，来建设和实施内控体系。其主要成就如下：

1.中国石油以内部控制体系建设为出发点

2003年，中国石油率先在其上市业务――中国石油天然气股份有限公司启动内控体系建设，2005年完成内控手册编制，2006年正式运行，当年以零缺陷通过外部审计师的内控审计，并实现持续有效运行。

2.中国石油以源头治理和过程控制为核心

2006年9月在集团公司所属未上市企业全面开展内控工作，到2009年年底，中国石油完成了未上市企业（国内业务部分）内控体系建设，建立起覆盖整个集团公司、持续有效运行的内控与风险管理体系。

3.中国石油以企业发展战略为目标

从经营管理、资产保值、法律遵从、财务报告等管理视角去分解落实各项工作的具体目标，客观分析内外部环境带来的不利影响和潜在机遇，抓住管理短板与瓶颈，强本固基，完善管理制度、业务流程和操作标准，逐步建立起工作职责清晰、管理授权明确、风险控制到位、信息系统支撑的管理体制和机制。

4.中国石油以广泛的宣传力度为强化内部控制手段

中国石油通过有力的内控文化建设与广泛的宣传贯彻，加大执行力度，让公司上下每个员工自觉地按照既定的要求去执行，全面持续开展各项监督考核，努力提升管理水平，实现企业转型升级，从而促进企业持续、稳定、健康发展。

（三）中国石油内控体系提升方向

中国石油股份公司内控体系建设工程启动后，建立和逐步完善了内控体系建设总体构架。按照总体构架分阶段整体推进的思想，已建立了中国石油股份公司基本业务流程目录，完成了基本业务流程图和文字说明的编制工作，分流程建立了中国石油股份公司基本业务风险数据库，完成了风险控制文档的初步描述，提出了控制环境分析的改进意见，但仍在以下方面需要提升：ฑ

1.健全内部控制制度

当前我国石油企业的内部控制制度大都侧重于事前和事中控制，而对问题出现后的处置很少涉及。因此中国石油要树立全过程有效内部控制的理念，即事前、事中、事后进行全过程、全方位的控制。

2.强化内部审计

中国石油应该建立奖惩机制，对于执行内部控制制度不好的单位和个人要给予处罚，对于执行内部控制制度好的单位和个人要给予物质和精神方面的奖励。

3.加强财务内部控制的检查考核

中国石油需要财务会计部门人员定期或者不定期的对各部门设计的制度执行效果进行检查考核。这种方式的实施，使得企业能够在工作中及时发现问题并给予改善，从而使得财务内部控制制度更加的完善。

4.健全石油企业全面预算管理体系

中国石油企业应将预算控制作为内部控制的重要方式，通过全面预算管理来达到计划、协调、控制企业活动的作用，提高内部控制结构的运行质量，使全面预算成为加强石油企业内部管理，发挥企业内部控制作用的一种重要手段。

三、内部控制体系建设与实施的思考

推行内部控制制度意义重大，既是适应国内外资本市场监管的需要，又是企业提升自身经营发展水平的要求。我国企业的内部控制研究起步较晚，基本上是借鉴美国等发达国家对内部控制的研究成果。为适应企业国际化发展的需要，我国政府高度重视各企业的内控开展及实施工作。

中国石油内控发展的当前核心任务是在实践中落实，而落实的关键点是企业，在企业上下彻底贯彻内部控制的思想和方法，从而促进整个企业的战略实现和可持续发展。由此，如何使中国石油内部控制在企业管理中得到有效实施，如何将内部控制落实到实处，如何将其内控理论与中国企业的发展实践有机融合，形成特色和理论创新，将是今后理论和实务界长期的、最为关心的问题。

（一）内部控制体系建设应加强内控规划

内控体系建设是一项基础的、持久的系统工程，纵横贯穿、点多面广，将现代企业风险管理理念融入到企业管理的各个方面。如何探索出一条符合中国石油发展实际的内部控制体系建设思路，以打通各项管理环节，促进各项管理工作的程序化、规范化、制度化和标准化，使生产、经营和建设各管理环节都处于受控状态，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现公司战略发展目标提供合理保障。这些必须立足于中国石油公司的管控实际，即内控规划。

相对于边做、边规划的工作方法，事先编订出一套相对合理、可行的内部控制规划，成功的概率一般较高。

首先♂应制定内控战略目标，企业在制订内控战略目标的过程中，一定要对国内和国际同行业的管理水平进行充分的调查，制定分阶段目标，最终实现达到国际先进水平的目标。

其次是制定年度内控工作计划，考虑到内控战略目标可以分阶段实施，因此，企业的年度内控工作目标自然将按照各阶段制订的内控战略目标及其实现标志进行分解和落实。

最后是对内控战略规划进行评价，当企业完成内控战略规划后，应当定期对实施过程和结果进行评价。评价过程应该由企业组织有关方面的专家学者进行，也可以委托专业的第三方权威机构进行。

（二）内部控制体系建设应配套组织保障

首先，要有管理层的支持。中国石油应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作，应明确董事会负责内部控制的建立健全和有效实施工作，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

其次，企业应该建设高素质人才队伍。在高素质人才的引进方面，中国石油应注重引进内部控制方面的专业人才，如风险管理人才、金融会计人才、法律人才等高级人才，而且应当重视对高级人才尤其是跨专业跨行业复合型人才的引进。中国石油应当以塑造一流员工为目标，以为职工提供真诚而完美的服务为宗旨，从培训教育、企业精神追求和有效激励机制等方面持续推进，实现人心凝聚，心情舒畅，正气上扬的良好工作氛围，提高职工对企业的忠诚度。

再次，在培训方面，中国石油应当联合企事业单位内控专家对新进员工进行入职培训；对老员工，应进行专业技能方面的培训，更新知识和技能，强化内控体系建设工作，形成强有力的内控体系建设团队。

最后，在管控方面，中国石油应联ป合外部审计师与常年服务机构对内控工作进行监督与审查，保证内控工作有效进行。

（三）内部控制体系建设应融入业务管理

企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。在绩效考核方面，中国石油应当制定完善的绩效考核方案。公司应明确制定绩效标准，引导员工的行为达到既定的标准，建立公平的竞争机制，使绩效考核方案易于衡量并且能够被普遍接受。在绩效考核的过程中，公司应该与员工进行良好的绩效沟通，及时地将考核信息反馈给员工，这样才能最大程度地提高员工的工作绩效。在进行绩效考核方法的选择时，应当综合运用如纵向考核、横向考核、360度全方位考核等多种考核方法，对员工的业绩进行全方位的、综合全面的考核，并将绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩，运用有效的激励方式充分调动员工的积极性。