化工行业上市公司预算管理分析

【摘 要】化工行业在国民经济中占有重要地位，关系到社会发展的各个方面。化工行业的可持续发展对社会发展和人民生活具有重要的现实意义。本文以化工行业的上市公司为研究对象，以预算管理为研究内容，通过研究化工行业上市公司预算管理的现状和管理难点，有针对性的提出相应的解决方案。希望能够对我国化工行业上市公司的发展略尽绵薄之力。

【关键词】化工行业；上市公司；预算管理；难点；发展建议

一、化工行业上市公司预算管理概述

化工即化学工业，化工行业则是指专门从事化学工业生产与开发的企事业单位总称。随着市场经济的发展和产权机制的逐渐完善，上市公司已成为我国国民经济发展的“领跑者”和“主力军”。而且，在资本市场的发展中，上市公司也是其主要组成要素。上市公司的发展状态，对市场经济具有关键性影响。在企业的发展中，预算管理是其核心。同时，预算管理还是企业资源整合、优化配置的最直接、有效的方法。2007年6月，我国政府颁布了《中央企业财务预算管理暂行办法》，标志着我国预算管理进入全面实施阶段。而在激烈的市场竞争中，实现企业的可持续发展向“高▼技术、高管理"的经济体系转型，是我国上市公司管理者的共识。而预算管理是一种有效途径。

二、化工行业上市公司预算管理当前现状

预算，实际是对企业战略和发展计划的一种量化的表达方式。其以遵循企业战略目标为前提，对企业的战略目标和发展规划进行了良好概括。一直以来，预算管理都是企业财务管理的核心，而财务管理又是企业内部管理的重中之重。由❤此可见预算管理在当前企业发展中的重要性。预算管理以销售预算为起点，进而延伸到企业的生产、成本核算、资金管理、收支规划等各个方面。完整的预算管理包 ヅ含财务预算管理、业务预算管理、资本支出预算管理等。有效的预算管理能够促进企业战略规划和发展计划的开展与完善，从而有助于降低企业的经营与财务风险。

在西方国家，预算管理一直都是上市公司内部管理的和业绩评价的重要工具和可靠参照依据。随着我国市场经济的发展和企业产权机制的逐步完善，预算管理愈发被我国企业的管理者所重视。当前，我国很多化工行业上市公司的管理者都已充分认识到了预算管理的作用，并于企业发展中探索与开展适合自己的预算管理模式。实际上，对我国化工行业上市公司而言，预算管理并不仅是企业内部管理方式的改革与变化，而是在理念与思想上的进步。在目前阶段，我国化工业上市公司预算管理的实践中尚存在诸多问题。

三、化工行业上市公司预算管理难点

1.预算管理目标与上市公司发展战略和现实不相符

目前，虽然我国化工业上市公司都已基本实施了预算管理，但在很大程度上是迫于资本市场的压力，多为一种形式主义。同时，化工业上市公司在预算编制中，常忽视了对市场的预测与调查。容易造成预算指标与市场环境不相匹配，缺乏对市场的应变能力。并最终导致企业在实际中难以推行预算管理工作。此外，理论上，预算管理是针对资金流、业务流、信息流等的全面整合，预算指标应涉及到各个方面。然而目前我国很多化工业上市公司的预算指标设计并不全面，难以真实反映企业的整体价值和实际贡献能力。预算在实际推行中有很大困难。

2.预算执行与控制存在问题

目前，我国化工业上市公司在预算管理中，普遍存在管理者“重编制、轻执行”的现象。很多上市公司实际并未建立完善的预算管理体系，监督机制也不完善，预算在执行中存在很大的随意性。同时，化工业上市公司还存在互相挪用项目资金的情况，对投资与成本随意调节，使企业所编制的预算在实际执行中存在很大偏差。此外，有些上市公司也并未明确规定和限制对预算的调整权力，导致超预算和无预算的项目也因这种权利的无约束性而照样开展。从而导致预算失去了应有的权威性与严肃性。

3.预算考核机制不完善

有效的预算考核有助于上市公司的未来发展与战略目标的实现。然而目前，我国很多化工业上市公司的预算考核机制并不健全，多是局限于当前利益，缺乏对可持续长远目标的考虑，考核机制不合理。

4.化工业上市公司当前的预算机制未能实现资源的优化配置

理论上，预算具有业绩评价和资源配置的职能。企业各层人员的薪金报酬取决于其对预算的完成情况。也正因为此，很多企业人员可能会在预算编制中对预算数目“留有余地”，以争取实现难度较低的预算指标。从而增加获得个人利益的最大化。实际上，资源配置的效果需要取决于资源信息的充分与准确。然而，由于企业的信息存在不对称性，资源配置的效果直接取决于管理者的沟通谈判能力，而非企业资源是否被用于最有效率的用途。资源配置与企业发展战略无法有效结合，必然会损害企业的价值。

四、化工行业上市公司预算管理的未来发展对策分析

1.设立“预算管理委员会”，创建高效的预算管理机制

通常，上市公司会设立较多的分公司。因此，上市公司若要拥有健ป全完善的预算管理机制，需成立专门的预算组织机构，并需创建与下属分子公司相对应的预算部门。在该体系中，可将“预算管理委员会”设置为最重要的部门，由其担任全面预算的开展工作。预算管理中的各个环节，都应以会议形式予以议论审核。该委员会可由上市公司的CEO担任委员会主任，负责监督指导预算管理工作，并制定具体的预算管理方案。各部门和上市公司的各下属分子公司的预算部门承担具体的预算编制工作。通过对“预算管理委员会”的设置和领导，有助于上市公司提高预算管理效率，从而保证预算工作的顺利高效进行。

2.采用科学分析方法，建立有效的预算分析体系

预算分析是预算管理的重要一环。预算分析主要是针对预算与实际执行的差异进行分解与细化，从数据上分析差异原因。可选用的方法主要有连环替代法、比率分析法、比较分析法、敏感性分析法等。此外，上市公司还应从经营角度寻找预算差异的深层次根源。为了有效实现该目标，上市公司除了关注财务指标之外，还应对非财务指标加强关注。财务指标虽然易于量化和理解，却只能提供已完成的公司经营信息，而对过程中的变化则无法及时捕捉，而且会诱发管理层的短期经营行为。而非财务指标在很大程度上能够弥补财务指标的不足。上市公司通过对顾客满意度、产品合格率、市场占有率等非财务指标的分析，再结合财务指标，不仅能快速找出预算差异的原因，还能对公司的未来预算管理工作提出改进。

3.建立并强化预算考核机制

前文已述，目前我国化工业上市公司的预算考核机制并不健全。对此，笔者建议化工业上市公司应建立并强化预算考核机制，以缩小预算与实际执行的偏差和确保预算工作的真实性。预算考核机制应以激励与考核为基础，将财务与非财务信息相结合，采取定性、定量分析方法，对各层员工的工作实行定期考核，并依据考核结果给予奖罚。预算管理的一项重要职能是对企业员工进行绩效考核。而唯有高效的奖罚机制才能使预算考核机制长久运行。此外，预算管理还应以激励为原则，通过有效的预算管理，使员工了解公司业绩与个人奖惩之间的关系，从而实现将个人目标与公司目标相结合，实现共赢。化工业上市公司在运营中，一旦发现企业实际运行与预算有所偏差，财务、预算等部门应尽快实施调查分析，及时对问题之处加以修改，争取早日完成计划预算。

4.预算管理应围绕公司战略树立明确的预算目标

化工业上市公司在预算管理中首先应设立一个明确且长远的预算管理目标。该预算目标可以年度计划作为基础，并将预算目标与企业的总战略目标相结合。在此基础上，再根据企业的实际状况、发展特点等制定一个财务预算目标，以实现利润最大化。实际上，上市公司 ت在不同发展阶段中拥有着不同的定位与战略目标。在新业务的发展初期，上市公司的战略目标是开拓市场，相应的财务预算目标则应是融资；在业务发展成熟阶段，上市公司的业绩和分公司的运行都已进入正轨，公司此时的战略目标是确保产品的市场地位，相应的财务预算目标则应是分散企业的风险投资；在产品衰退期，上市公司的战略目标是推出老产品、推出新产品。相应的财务预算目标则应是梳拢公司的资金流。总之，上市公司应围绕其战略和不同的发展阶段，树立明确的财务预算目标。