小米牵手美的,生活可以更美吗?

从手机到平板、盒子、路由器、电视机、空气净化器，小米试图成为“生活电子消费品领域的无印良品”，如何评价小米的商业模式？

小米应该聚焦在智能手机上。我们认为小米向计算机、电视机和其他产品品类扩张的做法，是正在犯下一个大错。这些扩张在短期内可能会有成效，但从长期来看不会有好的结果。长期来看，几乎每个品类都会被两个主要的品牌主导。例如，可乐品类中的可口可乐和百事可乐，智能手机品类中的三星和iPhone。

一个公司用一个单一品牌在多个不同品类中竞争，几乎不会在任何一个品类中占据主导地位。而且通常的情况是，这样的公司需要依靠低价策略来带动产品的销售，这就使得维持赢利变得很难。

对小米来说，更好的战略是聚焦于智能手机，并将小米打造成智能手机全球市场上的第二大品牌。这不会是一件简单的事情，但相比于售价更高的三星和iPhone，低价品牌确实存在着机会。

通常来说，每个品类的第二品牌都会是领先品牌的对立面。然而，三星和iPhone在设计和价格上十分相似。随着智能手机全球市场的扩大，这就为小米这样相对低价的智能手机品牌提供了成为强势第二品牌的机遇。但这里有个问题。在全球大多数市场，小米都是一个虚弱的品牌名。这个名字很难发音，字母组合也很难拼写。小米如果希望成为全球第二大智能手机品牌，它就需要使用一个不同的品牌名。

小米和美的原本分属两条不同的战线，二者的合作可能会面临哪些困难和变数？

我们可以先来看看小米究竟建立了什么差异化的定位。小米是第一家聚焦于互联网渠道直销的手机品牌，尽管线下也有一部分小米手机在销售，但这并非企业所为，也并非主流。为何其他手机品牌无法如同小米一般聚焦于互联网渠道？因为其他品牌都由既有企业创建或者都属于老品牌。而小米是新品牌，对于联想、华为这些既有品牌而言，放弃既有的传统渠道是一个艰难的决策，因为那里有现成的经销商和销量。但是如果不放弃，它的渠道只能处于骑墙状态，那么线上渠道出于避免对线下经销体系产生冲击的考虑，必然无法采取最具有竞争力的价格配称策略。

那么，一家以线下渠道为核心的家电企业和一家以线上渠道为核心的手机企业的联合究竟是利好还是利空呢？按照媒体的观点，大多数的看法是利好，因为这是典型的互补型的合作。但在我们看来，这 ヅ种合作产生好的结果的可能性不大。一个问题是：小米加美的等于什么呢？等于线上、线ϟ下、家电、手机等混杂在一起的大杂烩。小米能改变美的吗？很难，因为传统渠道占据了美的的绝大多数营业额，任何强化线上的变化和改造，都将同时产生削弱线下的效果。这样，美的将经受新的考验。

如果一定要入股，也许更好的做法是美的入股小米，组建新的公司，推出新的品牌，但问题是，既然小米可以通过整合外界资源实现手机的生产，那么美的的价值究竟有多大呢？

美的与小米合作，格力该不该紧张？

格力不必为小米与美的的合作而产生顾虑。这个合作对提升小米和美的两个公司各自的市场占有率并不太可能产生很多帮助。

历史表明没有一个单一的公司或几个公司的联手可以主导一个延伸的市场。消费者想要购买的是每个品类中他们认为最好的品牌。数年前，IBM试图用非常宽泛的产品和服务主导整体计算机市场，涵盖主机计算机、中型机和个人计算机，但并没有实现。IBM在将其个人计算机业务出售给联想并砍掉其他多项产品前损失了几十亿美元。如今，IBM只出售主机计算机。

格力应该与想要将格力产品关联进家电系统的高科技公司合作。一直以来实施单一产品战略的格力在年销售额上领先海尔和美的（格力年销售额1011亿元，海尔是881亿元，美的是675亿 ﭢ元）。如果格力持续聚焦于空调设备，我们预测格力相比于其他两个家电企业的年销售额领先优势将继续拉大。一个聚焦企业的业绩几乎无一例外地会击败不聚焦的企业。

小米联手美的，给传统家电行业带来哪些启示？

对于不同的品类，互联网带来的冲击是不一样的，对于手机这样的产品而言，由于不需要太多的售后服务，完全聚焦于互联网是可行的。但对于空调这样的产品，需要强有力的售后网络进行安装和维修，因此，互联网作为一个销售渠道的冲击就会小得多。但是这并不代表聚焦于互联网渠道ツ的家电或者空调品牌完全没有前途，如果解决了售后服务的问题，互联网½交易成本相对于传统渠道低的优势将凸显出来。

对于传统家电企业而言，最大的危机也许并非是对互联网这个渠道和传播平台的忽视，事实上，包括格力在内的家电企业都对互联网渠道高度关注。真正的挑战是，对于那些传统渠道的领导者而言，如何进攻自己。这意味着需要企业推出一个与自己为敌的家电行业的小米。而对于小米们而言，除了生产和研发，庞大的售后服务体系也是巨大的挑战。