浅谈建筑施工企业的项目成本管理

摘要 项目成本管理对于建筑施工企业来讲是一项系统工程，成本管理好坏直接影响企业经济效益和企业的生死存亡。如۵何加强项目成本管理是建筑企业经营管理方面的重要课题。

关键词 项目成本管理 创新

随着建筑施工企业管理体制和经营机制改革的不断深入，项目部已不再是过去旧体制时代那种单纯以施工作业管理为主要职能的基层单位，而是企业下属一个相ศ对独立和自负盈亏的经营管理实体，其承包经营的绩效与承包者（主要是项目经理）的经济利益直接相关。

在当前建筑市场竞争异常激烈、低价竞标方式被广泛采用，施工单位的利润空间已越来越小甚至极有可能难以保本的形势下，项目部在履行公司的工程项目合同过程中，如何做到既能实现企业下达的各项经济指标和工作目标，为企业和承包者尽量多创造一些经济效益，同时也为合作各方创造双赢的氛围，以保证企业的可持续发展？这是如今每一位项目经理都必然要面对和考虑的一个严肃的实际问题。

笔者从事建筑施工项目管理二十多年，先后承包管理过多项工程项目的施工任务，即使在合同条件十分不利的情况下，也没有发生过项目亏损现象，近几年，笔者从事项目管理的企划研讨工作，经过自己的亲身实践和自我对本企业中好的项目管理中的跟踪与研讨，总结其成功的主要经验之一，就是抓好并强化项目部的成本管理和控制。下面就如何抓好和加强项目自身的成本管理谈几点体会：

一、树立正确的成本观念

强化项目成本管理是贯彻公司精细管理方针的一项重要内容，也是取得经济效益的主要途径和手段。项目经理作为一个工程项目经营管理的第一责任人，头脑中首先要树立正确的成本观念，即追求经济效益的最大化必须通过合法途径，经过严密细致的成本核算和管理来实现，而不是靠钻营各种非正当手段去获取。在市场竞争中必须要树立“以质取胜，尊重客户，合作多赢才能拥有ถ未来”的思想。项目管理层的每一项部署、每一次决策、每一步施工组织和管理，都必须认真考虑如何履行好经济责任，从而尽可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有节地处理好各种内外关系，从而达到创收增效的目的。

二、成本管理要从项目中标开始抓起

施工企业在工程招投标时，往往处于被动的“弱势”地位，因为一般来说建设单位对施工单位都是十分挑剔的，不仅门槛要求高，而且提出的条件也会很苛刻，如น不重视项目的成本核算，不但难以保本，就是亏损也在所难免。因此，项目部必须未雨绸缪，从工程一开始就要抓成本管理，做好施工成本策划，确定好人工队伍、材料价格、机械费等价格的合理位置，确定降本增效的着眼点，这样才能变“被动”为“主动”。比如说图纸会审阶段，就是影响成本的一个关键节点。在开工之初，要针对工程结构特点、难易复杂程度、图纸存在的问题等，重点抓图纸会审，项目部要采取全员参战，多提问题和措施，避免因漏项、缺项等原因而给项目部带来直接经济损失，保证与设计、工¡程监理等相关单位签证工作的顺利进行，并在规定的时间内把量差、漏项和缺项等全部提出来，促使业主及时解决问题、及时结算。使工程造价回归合理，为后续工作的开展赢得了主动权。

三、项目成本管理必须抓住重点并有相应的保证措施

项目部在成本管理中着重抓住几个主要的关键问题，并采取相应的有力措施来保证其有效运作。

（1）组织措施：项目部不仅要配齐配好管理人员，而且要让所有涉及成本的人和事必须与项目经理面对面。作为项目经理，一定要敢于为成本控制而得罪人。成本管理并不是一味在管理人员的数量上“抠”，而是如何用好用活管理人员。如果仅仅只依赖于某一个人就别想降低成本，也更谈不上执行力了，舍本逐末的结果是花掉很多钱，换来的却是浪费更多成本。因此，项目部在成立之初要制定绩效考核方法，及时指导和纠正执行中存在的问题，年终按绩效考核的结果进行利益分配，优胜劣汰，奖罚兑现。否则，所谓的考核只能是耗费人力成本。

（2）技术措施：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一。因此，在确保施工质量的前提下采用并优化先进又经济的技术方案就显得十分必要。项目部制订了经济合理的施工方案，采用合理的方案施工会达到既不影响工期，又不降低质量标准，而且达到了降低成本的目的。与此同时，项目部还要严把质量关，做好关键工序的过程控制。重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工，避免不必要的浪费。

（3）材料费的控制管理：材料费在整个工程的费用构成中占有极大的比重，所以，把好材料采购关是项目成本管理的重中之重。为严格控制材料费用，项目部对所有大宗材料，均采取招标采购方式，集体确定材料供应商并签订合同。收料必须两人或两人以上，出现问题必须在收料单上注明，每个月的材料单据在结算前由工号负责人、收料员、材料员、核算员共同确认结算，最后交项目经理签字封存，以防止出现资金“黑洞”。

（4）加强分包管理，做好人工费的控制。管好大宗人工费用的核算是项目成本管理的关键所在，无论采取部分工程分包，还是人工费分工种按实结算方式进行工序承包（即先由项目部根据施工需要列好内容清单、施工方法和工艺要求，结合预算价和市场价，经内部招标或招标中心的招标确定下来的承包单价），执行过程中都要尽量杜绝存在小时工，特殊情况必须经项目部研讨和报批手续。项目部每月对作业队伍进行劳动用工，工程质量、进度、用材考核，奖罚每月要入账，结算前先检查现场质量和存在问题，针对实际情况，相关人员先讨论决定结算原则，然后由工号负责人按结算原则结算，再报项目经理核准发放。通过以上措施，使用工成本得到了有效控制，堵住了在人工使用方面的漏洞和浪费现象。

四、成本管理上要重视风险防范工作

工程项目成本管理的效果如何，对项目经理实现经济承包责任目标成功与否起着决定性的作用。承包经营中必须高度重视成本管理，达到成本控制的目的，项目经营道路才会走得更远，更有意义。