当前房地产成本管控存在的问题与对策研究

【摘要】房地产企业的成本控制是影响企业经济效益和市场竞争力的关键，关系房地产企业的持续发展。通过成本控制可以减轻建设过程中的浪费，节约社会资源和经济资源，本文从房地产企业成本控制的现实问题和管理对策等方面进行分析，针对企业成本控制中存在的问题，提出了相关的成本控制对策。

【关键词】房地产企业；成本控制；对策研究

成本管控是房地产企业管理的核心，随着现代建筑业的快速发展，房地产企业的市场竞争压力日益激烈，加强成本控制成为房企管理中的非常重要的问题。为保证实现成本管理的目标，在满足生产需要的条件下，对影响成本的主要因素进行严格管控。为了谋求企业的长期稳定发展，企业应保持“收与支”之间的相对平衡，成本控制一方面能够保证将建设成本控制在一定范围内，另一方面能够提高企业的内部管理水平，进行有效的企业管理。企业的成本控制指标是综合性的经济指标，体现了企业管理水平的高低，成本管理能够针对企业生产管理、质量管理、技术管理等方面的问题进行调整控制，改进企业管理中存在的问题，同时有效ซ的进行成本控制，节约企业成本和社会资源。

一、房地产成本控制中存在的问题

1.对房地产成本控制的认识不全面不深刻

房地产企业的成本控制应体现全过程、全方位的控制要点，但目前大部分的企业都只是从工程施工阶段进行成本控制，无法满足全过程成本管控要求。房地产企业对成本控制认识上存在一ธ定的局限性，有的企业只重视设计阶段的成本控制，有的企业则只重视施工阶段的成本控制，认为施工材料、机械设备、人工是造成成本问题的主要方面。事实上，房地产企业是一个综合性强资金密集型行业，随着市场竞争压力增大，企业的发展道路逐渐趋于精细化，全过程以及全面控制已经成为了企业成本控制的核心，在进行成本管理控制时应尽量将所有的成本要素考虑在内，同时还要重视全员成本管理。

2.缺乏完善的房地产企业成本管理体系

很多房地产公司不重视成本管理体系的建设，不重视制定目标成本，没有明确的岗位职责，没有建立完善的责任成本体系，也没有对动态成本进行跟踪分析预警，对于最终的业绩评估，没有真正拿数据来说话，也不重视成本数据库的建立和知识管理。

3.缺乏科学的房地产成本控制方法

很多房产公司对投资阶段，缺乏战略决策，对于土地的获取，只能采取招拍挂方式获取，没有创新的思维和创新的模式获取更低价的土地，造成楼板价过高。

对设计阶段的成本控制是绝大部分开发商的弱项，由于设计阶段的专业性强，要求开发商的管理人员有较高的设计水平和实际经验，具备此能力 シ的设计人员非常紧缺，因此对设计阶段的成本控制很弱，缺乏进行限额设计和标准化设计的思路和方法。

对招标阶段的成本控制，很多开发商不重视合约规划，不重视招标工作的计划性，也不重视清单招标，缺乏前瞻性，缺乏对整个项目的统筹计划。

施工阶段的成本控制，房地产企业对施工过程中设计变更、现场签证、索赔资料、结算资料管理不严格，缺乏严谨的制度流程，造成竣工结算价远远高出合同签订价格。

二、房地产企业成本管理控制的对策

1.加强对成本控制的认识，培养成本管理意识

成本控制管理是房地产企业成本管理的核心，在市场下行阶段更具有关键性意义，尤其是在低利润时代，实行严格的成本管理比规模化扩张更为重要。实行成本管控是加强企业的内功，房地产企业要努力控制土地成本、前期开发成本、基础设施配套成本、建安成本、尽量降低财务成本和企业管理费用，达到成本领先，进而提高企业的利润率。

2.建立完善的成本管理体系

主要从以下几个方面建立房地产企业的成本管理体系：

1）建立详细的目标成本管理体系，首先根据项目的定位和设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的对标经验，测算出各项建筑单方指标，尽可能分解到五级科目，每一个单项落实到每一份合同。

2）建立责任成本管理体系，目标成本制定以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准，分解后的成本✫责任必须纳入绩效考核的范畴。

3）建立动态成本管理体系，根据项目建立动态成本信息系统，保持对项目成本的动态监控，首先建立动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映，其次，要确保所有涉及到费用的变更能得到及时管理。

4）建立完善的项目后评估体系，对比结算与目标成本的差异，分析各期动态成本分析报告，分析工程承包范围的变化，工程量的变化，以及设计变更、现场签证等对成本的影响。

3.采取先进的成本控制方法

主要采取如下先进的成本控制方法：

1）在投资阶段重视土地成本及获取土地的方式，尽量采取合作的方式来获取土地，避免全部采取招拍挂方式高价获取土地。

2）在设计阶段推行设计招标、限额设计和标准化设计，在设计阶段引入竞争机制，实行设计招标，不仅能节省设计★费用，更能获取好的设计方案，引入好的设计供应商，在设计阶段推行限额设计，按照房地产企业批准的设计任务书以及通过审批的目标成本，来控制初步设计以及施工图设计，同时保证各专业达到使用功能的前提下，按分配到的投资限额控制各专业的设计，严控设计的不合理性，保证总投资控制在目标成本内，限额设计不是单纯的控制投资，而是在满足功能的前提下，为控制成本而精心设计。

3）在招标阶段重视合约规划，制定适合项目的合约构架，强调成本管理工作的计划性，重视供应链成本管理，坚持清单招标，杜绝费率招标，坚持公开招标，减少议标，以形成充分竞争，注重市场调研和同行竞品对标分析。合约规划是指项目目标成本确定后，对项目所要发生的所有合同大类及金额进行预估计，是实现成本管控的基础，将目标成本科目上的金额分解为各部门各专业的具体合同，应由各职能部门核心人员参与编制，尽量采取标准的合约规划模版，便于统一管控。工程量清单招标是由招标人提供工程量清单，投标人根据企业的实际情况自行报价，一般采取合理低价的中标原则，为投标者提供了统一的竞争性平台，把定价的自主权交给投保单位，在此报价机制下，投标单位才会对自己的报价承担相应的风险和责任，避免后期合同实施过程中多种扯皮现象。为进一步降低成本，房地产企业应该重视供应链成本管理，尽量形成战略集采，降低采购成本。

4）在施工阶段严控现场签证和设计变更，不断进行成本测算和方案优化，重视认质认价。首先，应该重视施工图的审核工作，在施工前组织详细的图纸会审，对不合理的设计进行修改，在施工中尽量减少设计变更和现场签证，其次对已发生的设计变更和现场签证进行分类，明确责任，杜绝再次发生。在施工阶段，应重视对施工方案进行成本测算，对施工方案的技术经济进行比较，选择最优方案，优化施工方法，优化施工组织，从而降低建设成本。

5）在后评估阶段，重视合同后评估，总结经验教训，重视数据库的积累和知识管理。

三、结论

在实际成本控制工作中，要坚持向全员宣贯成本管理理念，认清成本管理是全员、全过程管控，加强成本管理规范化、标准化培训，强调成本的事前控制，加强成本工作的计划性。在成本管理体系上，重视行业内对标，重视成本调研、目标成本的制定及动态成本的管理，进一步做好经验数据的总结与提炼工作，形成不同业态不同建筑产品的成本数据库。