财务共享模式在企业集团财务管理中的应用探讨

1 财务共享服务模式的内涵

财务共享服务模式是将集团内部各单位财务人员重新调整分配集中到一个特定地点，建立共享服务中心。通过共享服务中心向其众多的子公司 提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司不再设立和财务共享服务中心功能相同的部门。在财务共享服务模式下，母公司通过IT 平台来强化对所属子公司的控制，实现了成员之间信息资源共享，有效降低了企业集团的财务风险和运营风险，保证企业集团的整体发展战略能够有效贯彻和实施，真正实现协同商务、集中管理。共享服务管理模式的实施，通过执行集中支付，减少了手续费用; 信息处理速度大大提升，集团内部业务处理流程更加规范和科学，财务信息更加透明，便于管理人员准确、及时地把握资金动态。

2 财务共享模式下信息系统的优势

2. 1 专业化的分工

传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。

2. 2 形成规模经济

一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量， ﭢ降低了运营成本; 另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、各部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。

2. 3 业务流程再造

财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。

2. 4 扁平化组织结构

作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。

3 企业财务共享的实施步骤

3. 1 制定制度、固化业务流程

统一财务管理制度、统一并固化业务流程，将制度嵌入业务信息系统，保证集团公司的业务按照制度和流程推进。共享服务的本质，是流程的共享。该模式实质上是对会计入账管理进行了流程再造，通过采用原始单据电子扫描、发票自动校验、移动审批工作流技术、凭证模板化自动核算等技术，实现财务管理。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，使之稳定高效。需要进一步优化财务业务审批流程，设计电子和手工审批相结合的流程，提高财务事由审批效率。

3. 2 人员培训共享中心要求统一

业务管控系统，需要员工在信息平台上统一操作，这样，要求员工要熟悉信息系统，正确处理各项业务。因此，建立共享中心初期，要在软件供应商的配合下，进行集团员工的全面培训，确保信息录入环节的准确性。

3. 3 确定共享范围

在共享范围方面，并不是所有的财务工作流程都适合纳入共享服务，只有标准化、流程化，可复制性强、同质化的业务可以装入共享中心，起到规模化效应。通常主要包括总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销管理等业务流程。在这些管理流程中，又以费用报销、总账核算、会计报表最为核心; 进一步可以向应收应付、现金收支结❦算等方面扩充，形成不同的共享职能组合。

4 财务共享模式下集团公司财务管理体系优化的途径

财务共享模式下，企业集团财务管理体系的优化工作要配合整体发展战略来实施，从以下几个方面进行优化。

4. 1 健全集团资金集中管理制度

企业集团可将财务决策权主要集中在母公司，由总部统一调度和使用，加强集团总部对所属子公司资金使用的有效控制和监督; 对集团内部资金进行优化配置，尽可能减少资金的闲置浪费，降低对外界金融机构的依赖，降低融资成本，同时加速资金周转，提高资金的盈利能力。

4. 2 完善财务组织机构

集团财务人员实行垂直领导和统一调配，在财务共享服务模式实施过程中，对集团内部财务组织、业务流程、数据进行严格的分析和梳理，对业务处理流程和财务核算流程进行统一。根据交易处理特性及业务循环划分为不同的业务处理中心，明确各中心、各岗位职责，按业务效率定岗定编。相同的交易事项按照统一的标准化的流程进行会计核算，各岗位按照统一的操作手册和标准进行规范操作，实现了会计核算的标准化、统一化真正实现财务共享中心的规模效应和协同效应。

4. 3 打造一支高精尖专业化的财务核算队伍

财务管理人员要提升专业化水平，走职业化道路，深入全面了解业务特点、管理流程、成本风险控制关键节点等方面，清晰结算关系，做好过程控制，实现财务业务一体化管理企业集团应学会借鉴跨国公司积累的先进经验，依托集团的培训平台对员工进行信息技术、预ฎ算管理、风险价值、岗位技能等全方位的专业技能培训，实现财务职能由交易处理向提供决策支持转变，并提升风险管控水平。

4. 4 加强预算管理执行力

企业集团要建立资金预算管理制度，树立全员、全额、全程的预算管理理念，建立预算管理机构，制定预算流程，根据各管理层级和责任中心合理地设计预算审批权限，加大各环节的执行力度。在预算管理的执行过程中，通过弹性预算和滚动预算，动态管理企业集团的各项业务，优化预算流程，使预算管理效果最优。建立行之有效的预算差异分析制度，加强预算的事后考核，激励员工共同努力，使预算工作对企业的经营管理起到真正指导作用。

4. 5 加强财务风险防范与控制

企业集团要逐步建立一整套规范的内部控制管理体系与风险预警体系，树立企业全员风险管理理念，健全集团内部绩效审计，约束、规范各成员的资金管理行为，规避企业集团的财务风险和经验风险。

4. 6 建立高效的财务共享信息管理系统

企业集团根据所属各个子公司分布区域范围广的特点，考虑到集团公司的网络规模和庞大数据量，采用基于Internet网络架构，配备完善的错误预防和纠错机制，以便在服务器或数据库发生意外时，不影响会计核算部门的正常工作，保证数据的完整性和安全性。同时，财务管理软件应该能够提供多级安✈全控制，增强各成员单位财务数据的安全可靠性。通过管理模式优化和业务流程重组，加强业务协作，实现母公司与所属的分公司、子公司财务信息系统的联网运行，实现集团公司对财务信息的集中管理，信息资源共享，提升集团资金管理的信息化水平，整体上降低了运营成ส本。

5 结论

事实上，企业财务共享模式是企业集团化管理在财务管理中的最新应用，通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使财务人员有更多的精力去关注企业的财务管理工作、更多地参与业务与运营，促使财务人员由核算型向价值型、决策型转变，进而更加有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。