浅谈建筑工程施工项目管理的方法与创新

随จ着科学技术的进步，工程项目的规模和复杂性持续增加，工程施工周期长，项目个性化强。由于工程的复杂性，就有必要实行专业化协作。项目管理工作中仍有缺陷，笔者经多年的工作经验提出相应的对策和具体的工程项目管理方法，为提高我国建筑企业的工程管理水平提供参考。

【关键词】建筑工程 项目管理 现状 对策

一、我国建筑工程施工项目管理存在的一些问题

（一）管理模式不合理

我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。

（二）管理方法的落后

（1）工期制定方面。制定进度计划依靠以往积累的经验，“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。

（2）人员素质方面。目前，施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大，难以进行统一的技术业务培训，技术水平参差不齐，施工质量难以得到保证，因此有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的质量差别非常大。

（3）控制方面。在工程项目的实施过程中♂，控制的理论和方法应用得比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见，采用的控制方法随意性非常大。

（三）组织形式不科学

（1）管理上高度集权。地域性公司和各工卐程公司没有独立经营权，易导致决策不及时，难以适应市场的变化，同时也难以调动各分公司的积极性。

（2）组织机构的设计不合理。直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。

（3）部门设置不科学。一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。

（4）用工制度不灵活。由于建筑行业具❥有生产能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定工的工资，加重企业负担。

（四）材料供应缺乏系统管理

在材料供应上突出的问题是不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理，材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中，材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。

二、对策

（一）建筑工程施工管理的重要性

（1）建筑施工风险的降低。风险管理是施工管理中重要的一部分，它可以有效降低不确定因素对施工项目的损害。通过风险管理，项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施过程中存在的和隐含的问题，使项目决策有据可依，避免项目决策的随意性和盲目性。

（2）建筑施工效率的提高。建筑施工管理提供了一系列沟通管理、人力资源管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。从而提高项目施工力量的综合战斗力。

（3）建筑施工成本的降低。建筑施工管理中的资源平衡、资源优化、工作分解等一系列施工管理方法和技术的使用，能尽早地制定出项目的组成，有效安排资源的使用。特别是项유目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，有效的降低

（二）管理模式的调整

（1）建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。

（2）施工管理与施工作业职能分离。

（3）建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。

（三）观念的调整

我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下，我国企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标。在市场经济体制下，这种传统经营观念必须转变。即，要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有树立科学的经营观念，适应新的经济形式要求，企业才能够不断发展壮大。

（四）组织机构的调整

（1）符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工管理职能。

（2）符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务。

（3）贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的，如果采取高度集权的管理模式，必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此，其组织机构的设置应符合贴近市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。

（4）符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展，就必须开发新产品。对此，必须建立相应的组织机构，形成按产品划分的能够独立经营的公司，使其在新产品的开发上逐步发展。

（5）符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。

（五）绩效评价

工程项目完成后，要对项目进行评价，为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的，而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本，为追求工期而不顾质量和成本，这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下，以最小的资源投入获得最大的回报，而绩效评价必须从这一原则出发。