工商管理专业毕业论文范文精选

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论文主要通过对苏宁企业文化建设发展的剖析和理解，来阐述企业文化建设的内容和重要性，并结合相关案例提出的几点建议与启示，希望可以为其他企业发展提供借鉴。

一、前言

问题的提出

随着我国经济的快速发展，企业ห在推动经济发展的过程当中发挥着重要作用，在外资合资企业的影响下国内企业也开企业文化建设已成为企业建设的一个重要方面。建立与企业化经营相适应的企业文化是一个不容忽视的问题。本文结合前人的研究成果，进行综合、集成、创新，从各方面对企业文化在企业发展中的重要性进行论述。

本文的主要内容

本文结合苏宁电器企业文化建设的成功经验和相关企业文化建设的理论，分析了企业文化建设在企业发展中的地位和作用，对苏宁电器企业文化建设的经验进行总结。提出自己对企业文化的理解和企业文化在企业发展中的一些想法。

研究的目的与方法

今作为中国零售业第一的苏宁，在其背后究竟是什么力量在推动这苏宁这个商业巨无霸并使得它疯狂的连锁扩展中获得了成功论文试着从企业文化角度，对苏宁的战略成功进行剖析，并结合个人在苏宁实习所学得的认识和了解，提出一些自己对企业文化建设的建议，以期能为企业的文化建设有所帮助。

二、文献综述

企业文化建设的概述

企业文化是企业管理过程当中重要的组成部分。在目前的研究较多，当前所谓企业文化是指在一定社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。突出在建字上，是基于策划和传播，认为企业文化是一种策划与传播的过程。

企业文化有一种极强的凝聚力量，建设好企业文化将会对企业产生巨大的影响，因为它是企业的思想、价值观的最好体现;是增强企业活力，实现企业经济效益的保证;是全面提高企业员工和企业整体素质的基础;是增强企业凝聚力和竞争力，确保企业生存和发展的根本战略;是营造企业和谐的氛围和优良的环境的保证。

实践证明，成功的企业都有自己独特、优秀的企业文化。因此，企业必须要高度重视企业文化的建设，尤其是要建设优秀的企业文化，并深入人心，这样才能不断增强企业的竞争力。

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一。经过20年的拼搏，历经两次创业，从一家200平米的空调专营店发展成中国最大的商业零售企业，品牌价值728.16亿元。

截至2014年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1600家连锁店，员工18万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁企业文化建设历史发展的过程

1、一次创业企业文化的萌芽阶段

1990年12月26日，苏宁创建于南京宁海路，开始了空调专营发展。并且在同年建立了自营服务队伍，以服务树立品牌的经营定位，至此苏宁正式形成了服务为本的企业文化理念，并在1993年夏天，苏宁凭借专业服务，规模经营的营销策略，在与八大国营商场对垒的空调大战中脱颖而出，并以5.6亿元的销售额荣登当年全国空调销售冠军。同年在业内，首创建立客户资料库和顾客回访制度，自主开发实施了售后服务系统信息化。

以服务带动销量，以服务征服顾客，苏宁创业初期的服务为本的企业文化深入人心，并在之后的几年里迅速扩大了销售规模，提高市场占有率，96年总部迁移南京，建成全国最大的专业空调市场，97年，苏宁投资建设了第一代物流配送中心，并在98年和99年确立了全国连锁的方向，并在南京新街口开设了第一家分店。

2、二次创业企业文化的发展阶段

在第一个十年里，苏宁以服务为本的文化理念以及专业服务，规模经营的营销策略，成功地成为了全国最大的专业空调市场。在2000年，苏宁正式启动了二次创业，从原来的专营空调，到综合电器经营，并且确立了全国连锁的方向。在03年到05年之间，苏宁在全国各地的连锁开发如火如荼，建立了全国连锁网络，在05年春天，苏宁在武汉汉江路店开业，这一举动标志着苏宁率先完成全国一级重点市场的布局。

在原来服务为本的文化基础上，苏宁针对营销的策略创新企业文化理念，在二次创业中，形成了敬业为本，团队第一苏宁人才观 以及执着拼搏，永不言败的苏宁精神。在苏宁全国连锁发展如此之快的步伐中，苏宁依旧坚持开展对全体员工的定期企业文化培训，使他们的个人目标与企业目标始终保持一致。这就是为什么苏宁可以如此快速进军综合电器的销售市场，并且横向扩张，纵向渗透如此之快。

3、三次创业企业文化综合阶段

2006年，苏宁易购的上线，这是标志着苏宁正式进军电子商务，从传统的门店销售的枷锁中挣脱，走上了网络营销的道路，实现了品牌产品的网络化。苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势。苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

而在线下的传统门店，苏宁更是出台了三年攻略的规划，在08到10年以每年平均200家以上的增长速度，持续升级后台建设。截止2014年，苏宁已经形成了1600多家连锁门店，全国18万的员工，1500亿的年销售额。

此时的苏宁已经是全国综合电器销售遥遥的领先者，并且苏宁易购也正持续走向成熟化，而这与它已经趋于成熟的企业文化息息相关，08年出台的苏宁VI文化是苏宁文化趋于综合阶段的标志。苏宁VI文化的5个层次：1、实 2、稳 3、速 4、易 5、国际。苏宁企业的VI文化是将苏宁的内涵和外在表现展示地淋漓尽致。这是苏宁在告诉全世界，苏宁的发展快速而又稳健，风格简单而又顺畅，永远以市场和顾客为导向，矢志不移，持之以恒。

苏宁电器企业文化建设发展的述评

通过对苏宁电器企业的三次创业和文化发展的整理和深入分析，让我明白为何当年一个小小的临街店铺，可以在众多实力雄厚的国有企业的夹击下，用短短几年的时间，成为中国空调批发领域的龙头老大。又仅三、四年的时间迅速跃升为中国家电连锁业态的翘楚。

我觉得最主要的原因苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略，而是将它作为了一种全体苏宁员工必须遵守的工作导向，从而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。这使得苏宁文化少了些口号，多了些行动,因而具备了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而发展为谁而存在的问题。

尤其是在企业战略战空谈化、口号化的今天，以及泛滥的企业文化已经越来越普及到各企业之中，显得不再实际，亚文化、伪文化成为了企业文化的代名词，这不得不说是企业文化在中国的悲哀，而苏宁在迅猛发展的同时，并没有停止过企业文化建设的步伐，一方面自主创新文化，另一方面学习和吸收其他企业文化的精华，苏宁企业文化从萌芽到发展再到成熟，作为苏宁企业的发助力和苏宁人的日常行为规范理念，苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

1)解读苏宁文化的基本理念

1、制度重于权力，同事重于亲朋

这在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。我在苏宁实习的日子里曾经见到一名保洁阿姨，制止了苏宁电器某领导将饭粒洒落在地上的行为，而那位领导也是连连不断地说着抱歉的话。此外，姓名或职务作为开端的沟通，都充满了礼貌和真诚，同时充分表现了人我平等，彼此尊重的团队精神。所以，你对制度重于权力，同事重于亲朋在苏宁电器的实践还有怀疑吗我不会质疑，因为我亲眼见证。

2、人品优先、能力适度;敬业为本，团队第一

与大多数企业不同的是，在苏宁企业文化当中，个人能力并不是最主要的，拥有吃苦耐劳的精神和诚实守信的品德远比一个人的能力高低要重要的多，此外，苏宁文化屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的特色理念，要求的1+1大于2的实际效果，因此苏宁才可以成为员工人尽其才，才尽其用最显着的表现。

3、服务是苏宁的唯一产品;顾客满意是苏宁的终极目标

苏宁电器一直坚持专业自营的服务方针，竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。在上文里面我提到过，93年苏宁在南京赢得与八大国营商场空调大战的胜利，并演绎出引人深思的苏宁现象,服务便是其制胜的关键因素。因此，服务是苏宁的天然竞争力，以顾客的体验为导向，想顾客之所想，急顾客之所急。服务就是苏宁的唯一产品!

2)苏宁与国美企业文化的比较

1、从价值观的角度

苏宁文化讲求企业与员工利益共享，企业责任与社会责任共当，做百年苏宁，侧重于和谐共享。国美文化讲求企业利益高于一切，敬业为本，诚信正直，知行合一，追求卓越，侧重于服从。

2、从顾客、员工理念的角度

苏宁文化对员工讲求人品优先，能力适度，敬业感恩，团队第一。对顾客至真至诚，以顾客的服务体验为导向。国美文化对员工讲求品德优先，丛林法则，员工之间公平竞争。对顾客待客如友，快乐服务。

可以看出，苏宁和国美在用人上都强调人品，经营上都强调合作和服务，但不同的是国美侧重竞争，苏宁强调团结。

3、从企业目标和使命的角度

苏宁的企业使命是成为中国最优秀的连锁品牌，最强大的零售企业。企业目标是成为中国的沃尔玛国美的企业使命是成就品质生活，打造民族商业品牌，使得国美品牌深入每一位国名的内心。企业目标是成为最受尊敬的世界家电零售行业的第一。

通过两者的各方面文化，我对于两者的总评价是，国美个性较强而且突出，苏宁则是强调共性，是一种柔性文化。而对于目前两者在市场中的竞争情况来讲，我觉得苏宁在战略的长远性和产品的使用性上做得更好，并且更加地明确和具体，相反国美则是更概况。

3)发现苏宁企业文化建设存在的问题

1、苏宁企业文化指导下人才体系问题

在苏宁当中往往比较重视人际关系，对企业产工作环境的建设比较忽视，不利于人才的忠诚度培养和提高。在苏宁企业文化当中往往是高度的集权，由个人说的算，这样就导致人才浪费与人才缺乏并存，在中高层聚集着大量高学历人才，而生产基层经营行则人才匮乏，人才缺乏与人才使用不当并存。

最关键的一点，苏宁制度约束软化，考核机制、分配机制、激励机制方式单一，缺乏活力。人才出现断层现象突出。在各个部门缺乏完善的内部管制度。

2、视员工为经济人,忽视对一线员工教育与培育

在苏宁管理过程当中，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视一线员工为的经济人.视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动。

另外在苏宁企业文化建设过程当中忽视对一线员工价值观的培育。一线员工频繁流动、中、底层员工集体跳槽给许多企业带来极大的困扰与损失。人才带走了知识与客户;给企业的经营业务带来岗位人才真空，弱化了组织内部的组织承诺与员工的忠诚。

苏宁全国拥有18万的员工，而且大部分都是一线员工，所以对于他们来说一些新的思想、文化、知识和技能，可能不会都传达地那么到位。这导致了信息的失真，员工的执行力不ต足，这是苏宁如今存在一个比较大的问题。

3、员工对企业文化认识不足

苏宁领导人员对企业文化缺少一定的了解，认为生产经营是实的，企业文化建设是虚的，投入大，效能低，不见效，因此对于传达到下属员工的信息不会那么到位。

其次是企业基层员工对企业文化理解片面，不够重视。根本没有理解企业文化的真正含义，他们认为企业文化只是一种口号和形式，认为企业文化的建设和发展只是简单的喊喊口号、搞一些聚会活动和写一些文章等等，在日常工作当中他们认为企业文化根本没有什么作用。

另一个方面就是苏宁在企业文化的建设过程中，在制度和流程及其观念上存在西化的现象，都是盲目的借鉴西方企业和一些大型企业的管理方法，没有结合自身企业的发展情况进行企业文化建设，忽视自身传统文化的含义。

三、苏宁文化建设发展对我国企业的启示与建议

在对苏宁企业文化建设发展经验研究的基础上，结合当前中国零售企业发展的现状，提出下面五个方面的启示建议。

企业要坚持以人为本的人才观，注重人才的发展

二十一世纪的竞争，是知识的竞争，归根结底是人才的竞争。

企业以人为本的基本含义在于，它是一种对人在企业发展中的主体作用与地位的肯定。它是一种价值取向，强调尊重人解放人依靠任何为了人，它是一种思维方式。就是在分析和解决一切问题时，要坚持人的尺度。以人为本是一种以企业价值观存在，在其引导和作用下，企业可以最大限度的避免行为方式，规章制度及道德规范所存在的不足与弊端。遵循以人为本的价值观，塑造优秀的企业文化。促进企业更快更好的实现经营目标。

我们在优秀企业与落后企业之间作比较后就可以清楚地看到它的存在与作用，具体地体现在对待员工的差异上。优秀企业赢就赢在人上，落后企业输就输在人上。对待员工的差异，往往就成为成败的根源。在发达国家中已把人文管理作为管理文化的第一要素。

未来家电➳行业的经营应树立顾客第一，员工第一。的经营理念，使之成为宾客之家，员工之家.要注重员工的培养，为员工创造宽松的人际关系、舒适的工作环境，较多的晋升机遇和较高的工资福利。

树立服务至上的文化观，差异化战略

当大多数的企业家都选择先做市场、后做服务的时候，苏宁却选择先做服务、后做市场。从表面上看，两者好像没有什么差别，因为做得都是同样的事情，只是先后顺序不一样罢了。然而，差异和奥妙却就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿，而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，想顾客之所想，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。

创业初期，其他企业都在拼货源拼促销降价时，苏宁却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，苏宁明确地提出服务是苏宁的唯一产品.

率先走上连锁之路，敢于创新经营模式

如今，家电连锁店已遍布中国的大多城市，并且已经朝广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的领先是谁可能很多的普通消费者都不会想到是一直行事低调、埋头发展的苏宁电器。

面对终端为王的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住当时空调行业混战、新企业不断进入市场的时机，不断寻找新的合作伙伴，并维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了国外一些家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。

提升信息化的软实力，构筑信息化天梯

随着经济不断快速地发展，各行各业的信息需求量大大增加，企业都逐渐导向信息化。

大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业的成败。通过苏宁企业的实践证明，一家家电连锁企业的效率边界与规模边界，取决于企业的信息化支撑能力。从这个意义上讲，信息化水平决定了家电连锁企业能做多大、能有多强。

张近东很早就开始关注企业的信息化，在创业初期，同行业的许多企业尚处于算盘时代，苏宁就已实现了会计电算化，迈入电脑时代。在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。

始终支持执着拼搏的精神

苏宁可以在众多综合家电品牌中脱颖而出，迅速发展，并且长盛不衰，与全体的苏宁人秉承着执着拼搏，永不言败的苏宁精神息息相关。纵观历史，我们可以发现，很少能有企业在经历过那么多，且那么严重的挫折之后，还是可以重新出发，屹立不倒，完成更高的成就，苏宁企业文化历史的培养与建设值得我们每一位公民学习。

苏宁企业精神让我感受到了一种和谐向上，孜孜不倦，坚韧不拔的文化底蕴。相对于现阶段高速发展甚至过渡膨胀的家电连锁业态来说，苏宁的企业精神无意中抵制了社会不良风气的盛行。它以一种崭新的姿态展现在我们大众消费者面前。

公司的发展能为我们个人的发展提供更好的条件和更大的空间，然而企业的发展，离不开我们个人的努力和进步，它是大海，我们就是水滴;它是大厦，我们就是砖瓦。路是脚踏出来的，历史是人创造出来的，奋斗这是自有人类以来永远不息的一件事，新时代的企业员工必须在奋斗中求生存，求发展，与企业同拼搏共奋进，向着理想的目标迈进，实现自我价值。

四、结束语

随着我国经济国际化程度的不断提高，当前我国企业管理有了很大的变革，逐步脱离传统机制的束缚，取得了一定成效。如何扬长避短，形成独特的企业文化再造方式才是最主要的，而不是一味的把西方的模式安在自己身上。尤其随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，苏宁的种种弊端逐渐暴露出来的时候，更要不断创新，逐步突破专业化、规范化的瓶颈，实行企业文化再造，企业必须正视目前在苏宁企业文化管理方面存在的诸多问题，吸取大型企业管理经验，建立健全各项制度、提高执行力、完善用人机制，保证苏宁健康快速发展。

企业要生存和发展除了寻求科学、系统、完整的管理体系之外。企业文化也提供了重要的组织系统结构形成和管理体制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须建设具有自己特色的企业文化。企业文化不仅仅是一种精神，更加是一种价值观，是企业管理者经过历史的熏陶和磨练缔造的一种价值观，也可以说是一种管理思想和方法。其精神和价值观如果得到了企业员工的一致认同，便成为一种真正的、得以传承的企业文化。

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