新常态下装备制造企业服务化转型探讨

摘要：在我国经济发展新常态和工业产能过剩背景下，文章以传统模式发展的LM公司为例，揭示了制造业企业实施服务化转型发展的必要性，还分析了企业服务化转型的自身优势和劣势、外部威胁和机会，并提出了装备制造业企业实施服务化转型发展的对策建议。

关键词：工业企业转型;制造业服务化;价值链

当前，我国水泥工业大型化和装备技术已经达到世界先进水平。我国已成为钢铁大国，建成了一批具有国际和国内先进技术的钢铁生产线。工业装备制造业国产化得到了长足的发展，制造能力较强，产品质量稳定。但在经济增长放缓，水泥、钢铁等产品市场需求紧缩的背景下，工业装备制造企业不得不面对客户需求苛刻、产品同质化竞争和赢利能力大幅下降的严峻挑战。在经济增速将长期保持在7.0%～7.5%之间发展的新常态形势下，装备制造企业应准确把握宏观经济形势，顺势而为，主动调整企业发展战略，实施服务化转型发展。

一、制造业企业实施服务化转型发展的意义

制造业企业服务化是指为了更好地满足市场需求，制造企业向客户提供产品集成服务，而不再单纯提供产品。制造业服务化是企业产业升级和可持续发展的重要力量，是企业提高核心竞争力的现实需要。

（一）制造业服务化可重建企业价值链

企业价值链中，制造环节容易被别的企业模仿，只具有短期的低成本优势，而工程咨询、研发设计、售后服务等环节不易被模仿，可获得不可复制的差别化竞争优势。因此，制造企业为了获得市场竞争优势，常常以制造环节为起点，从上游与下游两个方向延伸研发与服务等环节，重建企业的价值链，使企业走出利润渐薄、竞争激烈的价值链微笑曲线底部。在经营信息化、产品同质化条件下，技术创新成本越来越高，产品生命周期不断缩短，企业要想创造新的利润增长点就必须关注直接面对消费者的服务环节。2008年全球经济衰退、市场需求低迷时£，惠普公司开始进入服务领域，收购了一家与其产品相关的服务公司EDS，开展网络管理和咨询服务。服务✉活动大大促进了其产品PC和服务器市场空间的开拓，有助于企业销售更多的产品，从而获得更多利润。

（二）制造业服务化可提升企业品牌的价值

品牌是企业的核心价值。在传统制造领域，企业品牌价值依附在具体的产品上。制造企 ツ业服务化推动了企业向服务领域延伸，这种延伸服务进一步丰富了原有的产品线。随着企业服务人员与客户的紧密互动，可为企业创造更多的市场机会，为企业品牌注入更多的内涵，强化了品牌效应。

（三）制造业服务化可培育企业集成网络能力

制造企业向服务业拓展，可对企业现有资源进行优化配置。在生产领域与服务领域内部及这些领域之间形成紧密联系，构成企业集成网络，重构了企业的价值创造体系，企业可最大化利用其内部与外部资源，从而获得持续竞争的优势。上世纪九十年代IBM公司面临困境时，转向为用户提供完整解决方案，强调跨部门协作，完善和强化企业集成网络体系，要求全球协作、系统思维，终于成为全球知名企业。

二、工业装备制造企业服务化转型的SWOT分析――以LM公司为例

（一）公司优势

1. 技术优势明显

LM公司是一家外商在华设立的制造水泥装备的全资子公司，该公司制造本土化产品可共享其母公司各项先进的专利技术，与国内同行业相比具有较强的技术优势。LM公司严格执行技术质量标准，有效运行质量管理体系，确保产品质量一流。

2. 制造能力较强

该公司位于中国长三角地区，拥有规模较大的厂房及配套齐全的各类加工设备。它不仅拥有较强的制造能力，而且还可以整合长三角的外协力量，进一步拓展其制造能力，并与合格供应商结成战略合作关系，互惠共赢。

（二）公司劣势

1. 服务观念淡薄

与大多数装备制造企业一样，LM公司的本土化发展重生产轻服务，是传统的制造企业。客户在使用公司产品遇到问题时，才派技术人员去帮助客户，提供维修或调试的现场指导服务。此外，公司对客户的培训服务也不够到位，未能就设备运行所需的检查项目、维修流程、处理方法等事项事先告知客户。

2. 服务能力不足

LM公司的服务化转型起步较晚，服务能力较低。目前，为客户提供的仍是产品和附加服务。这种附加服务也仅限于售后服务，即产品的安装指导、调试、备件供应和维修服务等。产品售前、售中阶段以商务活动为主，服务项目较少，尚不具备整合各方资源开展诸如EP/EPC等项目的服务能力。

（三）外部威胁和机会

一方面，目前我国钢铁、水泥等工业产量严重过剩，产能利用率约70%。经济发展新常态下增量项目基本停止，市场竞争日趋激烈，LM公司的产品销售业绩明显减少。另一方面，钢铁、水泥等工业并没有停止发展，其发展方式已由原先的增量发展转为拓展价值链、增加附加值的效益型发展，这些不利条件对LM公司之类的装备制造业企业的发展创造了商机，又构成了严峻挑战。

三、工业企业实施服务化转型发展的建议

上文以LM公司为例，进行SWOT分析，工业装备制造业企业应扬长避短，适应我国装备制造业转型升级的要求，制定适合本公司服务化转型的发展战略，使公司在市场竞争中获得优势地位。为此，笔者提出如下对策建议。

（一）提高服务意识

提高服务意识是装备制造企业服务化转型的关键。当装备制造企业服务化转型时，管理层应明确定位公司的服务理念，帮助员工认识公司服务化转型的必要性和紧迫性，不断提高员工的服务意识，服务意识要深入到价值链的每一个环节。树立全心全意为用户服务的思想，提高服务质量。着力培育服务文化，形成良好的公司服务化转型环境，使产品价值链向技术创新、改造升级、维修等高端增值环节延伸，使顾客价值最大化，提高企业的竞争力。公司应明确服务工作的目标，诸如公司服务的对象是谁，客户需要得到哪些服务，哪些因素可以促进公司与客户之间服务关系，客户如何感知服务质量，服务模式的运行需要得到哪些资源和工作流程的支持，公司产品、技术如何与服务进行整合等。公司员工要明确目标，行动一致。

（二）着力技术创新

技术创新可以为制造企业发展提供驱动力，有效支持企业的服务化转型。一些跨国公司的子公司虽可共享母公司的先进技术，但也应着力于技术创新，提高服务能力，引领公司发展。公司应发挥主体作用，加大对技术创新资金的投入☂，优化资金投向，提高资金效率。重视对引进技术的吸收和再创新。建立激励机制，设置绩效目标，激发公司人才的创新热情，以市场为导向，对客户关注的节能、增产、降耗、智能化等高附加值与高感知等服务环节积极开展技术创新活动，形成不可复制的核心产品和技术。倡导有效的产学研合作，开展联合技术创新。加快核心技术带动企业服务化发展的步伐，拓展服务功能的广度、深度和范围，增强公司对客户需求的响应能力和服务能力，为客户提供差异化定制服务。公司应重视人才的使用，公平竞争，唯才是举，为各类人才提供发展机会，实施富有吸引力的人才激励机制，形成员工和公司共同发展的良好环境。

（三）重视信息服务

装备制造企业应融合信息服务，实现企业的集约化发展。在信息服务网络化基础上，公司应实现数据、信息的共享，建立和完善满足市场多层次需求的信息平台，高度集成信息流、资金流和物流，将制造环节与服务环节连接起来，降低服务成本，提高信息服务的辐射力，从而提高公司的服务能力。公司可加强与相关设计院、专业网站的信息交流，早日获取项目信息，及时跟进项目发展动态，做好售前服务工作。利用互联网公司可远程监控用户现场设备的使用状态，帮助用户解决生产中存在的问题。了解用户的服务需求和备件需求，通过信息流和物流的传递，及时提供服务，提高客户满意度。

（四）构建服务中心

为加强对服务工作的管理，企业应适时开展组织创新，投入所需的核心技术和相应数量技术过硬的员工，构建直接面对用户的服务中心。根据市场需求情况，企业应明确服务中心与支持性部门的权责，营造服务中心与支持性部门之间分工和协同的合作关系。支持性部门应以服务为导向，为服务中心做好服务，以提高服务中心对用户的服务能力。简化部门间业务流程并推进标准化。公司资源配置要向✡服务中心倾斜，支持性部门可随时为服务中心提供人力支持和技术支持。服务中心应按项目咨询服务、项目承揽服务、升级改造服务、备件管理服务、现场维修服务、在线监控服务等业务类型设置扁平化运行与管理结构，形成服务保障体系。各部门应设置服务绩效，鼓励公司员工之间、员工与客户的互动，以优秀的服务质量与可靠的产品性能，为用户提供满意的服务。

（五）创新服务模式

企业的服务化转型发展需要创新服务模式。多种服务模式可供用户选择。对管理能力薄弱、专业技术人员缺乏的用户，企业专业服务人员在充分了解客户现有需求和潜在需求的基础上，积极调动企业的各项资源，为客户提供解决方案的顾问式服务。对优质用户公司可提供从个性化设计、设备成套、安装调试到升级维护在内的产品全生命周期服务和先进、专业的低成本整体解决方案服务。利用新技术可为用户提供旧产品专业化修复的再制造服务。利用互联网环境为用户提供便捷的备件与供应服务及大型专业工具的租赁服务。