国外煤炭大集团管理体制变革趋势-综合新能源论文(1)

从国际上煤炭大型企业发展的趋势来看，她们的管理体制根据其经营规模、发展状况而变革，近几年出现以下若干新特点，这些特点值得正在快速发展中的中国煤炭大集团企业参考与借鉴。

一、企业经济规模大型化、产业集中化世界大型煤炭公司依托核心竞争力，通过兼并重组等方式，大大提升了世界煤炭工业的集中化水平。2007年，美国四家煤炭公大司的煤炭产量约占全国总产量的45.90%，其中三家公司的煤炭产量超过1亿吨，排名第一的皮博迪公司达到1.75亿吨，排名第二的力拓公司达到1.22亿吨，排名第三的✎阿齐煤炭公司1.15亿吨，排名第四的基础煤炭公司0.65亿吨。

而中国前四家煤炭产量约占全国总产量的18.62％，其中神华集团2.36亿吨，中煤集团1.05亿吨，山西焦煤0.66亿吨，大同煤矿0.65亿吨。

二、煤炭大型企业组织结构扁平化从国外煤炭大公司组织结构发展来看，专业化和灵活性是组织结构改革的重要发展趋势。据统计，世界上89%的能源公司都把建立弹性组织结构作为2010年的一个主要竞争优势。

跨国公司意识到，在全球经济中，公司要想达到世界一流的业绩水平，提高投资回报率和企业的竞争力，必须比以前更加重视组织的形态与结构，因此趋向采用更平展的、更具柔性的结构形态。不少煤炭公司开始放弃其陈旧的等级制度，开始专业化重组，大力推行扁平化管理。

组织结构扁平化，首先表现为跨国公司总部的分权趋势，总部从传 ϡ统的决策中心逐步向支持性机构转变，自身主要负责规划整个企业系统的远景目标和发展战略，协调各成员单位的利益关系等重大决策，而将具体的生产经营决策、子分公司的发展和对市场变化的反应，都交由子公司或事业部独立负责。同时，对于那些从总部剥离而又不适于分散行使的职能，跨国公司设立了一些职能性专业机构，如研发总部、物流中心、销售公司等等，或者通过正式、非正式合同建立起一个无形的“外部虚拟组织”，实现协调运作、利益共享、风险共担。

跨国公司虽然不拥有“外部虚拟组织”的所有权，但同样能控制其行为，让它们为自己的战略目标服务。例如在石油、煤炭等能源领域从事经营活动的著 ツ名企业－壳牌公司，为了进一步提高下属企业责权统一程度，增强其市场反应能力，一改实行了30多年的矩阵式管理结构，有针对性地提出总部只定位于监管、控制和示范，协助董事会指导和领导各企业，总部机关由原来3000多人精减为150人，主要由企业战略、人力资源、法律、计划、环境与外部事务、财务金融等方面的少量专家所组成，其他专业服务机构，如信息技术服务、交易结算、培训、科技开发等重组为专业服务公司。

三、煤炭大型企业内部交易市场化许多跨国煤炭公司开始注重建立企业内部市场化机制，以强化下级组织的企业家意识。公司与权属单位之间以前表现的控制与服从的关系逐步向交易关系和激励刺激关系过渡，这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩。

在符合企业整体发展目标和全局利益的前提下，让企业内部的各个单元形成自己的利润中心，这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资，以便更好地根据市场条件确定业务。

通过建立内部市场机制，企业内部化整为零，更加专业化、市场化，能够灵活机动地适应市场的变化、消费者的变化、技术的变化。

四、煤炭大型企业管理体制模式多样化随着国际市场环境变化和自身发展战略的调整，国际上煤炭大企业管理体制也在不断地进行变革，形成了多种体制模式。总体趋势是，组织结构大都采用Ｍ型（事业部制），超Ｍ型（超事业部制）或Ｍ＋Ｈ型（事业部＋子公司）结构。

ณ按照管理控制方式的不同，逐步形成了“联合舰队”型和“航空母舰”型两大体制模式。“联合舰队”型管理体制的主要特征包括：集团企业有多个市场主体，包括若干拳头产业，它们各自的经营性质不同，不分主次，但都是在同一旗号之下。

母公司主要从事战略控制和资本运营，考核和控制子公司的财务指标。而子公司按集团公司确立的各自战略定位独立运作，独自承担销售、运营、研发等业务。

“航空母舰”型管理体制的主要特征包括：集团企业是一个整体，有一个主导产业和几个相关产业。各子公司按统一战略运作，由母公司掌管全集团的重大决策，并直接管理和控制核心业务。

五、煤炭大型企业治理结유构规范化