目标成本法在医院成本管理中的运用

现阶段，随着我国医疗体制改革的深入推进，尤其是实行分级诊疗和药品零加成等措施后，高级别医院的病人数量分流了、医疗收入减少了，这倒逼医院不得不通过强化成本管理来消化运营压力、增强竞争力。

一、医院成本管理的内容和方法

医院成本是医院由开展预防、医疗、康复等医务服务及其辅助活动而发生的各项费用，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金和其他费用等。“医院成本管理”是指医院通过成本核算和分析而提出成本控制措施、提升医疗成本效能的活动，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等一系列财务管理活动组成。通过成本管理工作，医院在保证并提高医疗质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按所预定的成本限额、成本计划、成本费用开支标准予以开支，并对成本形成过程进行计算、控制、调节、监督、分析，及时揭示实际成本与成本限额、成本计划、成本开支标准的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施纠正、限制不必要的成本支出，控制不必要的成本支出，满足医院管理科学化、精细化的需求，从而提高医院内部预算的管理水平。随着经营环境等因素的不断变化，成本管理的观念也在不断地发生着转变：由传统的关注成本核算向注重成本控制转变，由传统的关注成本的经营性控制向注重成本的规划性控制转变，由传统的关注静态成本管理向注重动态成本管理转变，由传统的关注产品的制造成本向注重总成本转变，等等。作为医院的财务管理工作者，应该积极应对社会、经济转型发展的要求，及时更新成本管理理念，将新的、更适宜医院发展的成本管理方法融入到医院的日常运营管理中，以提升医院的经济效益。成本管理方法有多种分类，比如实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法、作业成本法、目标成本法、战略成本法等。医院应该结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理方法加以综合运用。下面主要探讨目标成本法在医院成本管理工作中的具体应用。

二、目标成本管理的概念、实施程序及与传统成本管理的区别

（一）目标成本法的概念和特点

“目标成本”是指基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。“目标成本法”是确定目标成本、以及围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制活动的总称，是“成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中；其特点，是改变了成本管理的出发点❣，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。

（二）目标成本法的实施程序

在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本→组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本的要求→将设计完的产品生产方案投入生产♪制造环节中，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。

（三）目标成本法与传统成本管理的区别

目标成本法的管理模式为“客户收入-目标利润=目标成本”，根据市场来确立定价和利润；而传统的成本法的管理模式为“客户收入=产品价格+平均利润”，将产品设计出来再加上公司的预计利润从而确定产品的价格，这种定价不能反应市场的需求。目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，主要进行事前的规划、控制；而传统的成本核算方法主要是把注意力放在产品投产后的制造阶段，进行事中和事后的控制与核算。目标成本在产品设计之初，就将成本设定与控制放在首要位置，以保证成本控制不错过关键时期。

三、目标成本法在医院成本管理工作中的运用

（一）医院全成本核算层面的目标成本法原理运用

在医院全成本核算层面，主要运用目标成本法的原理，首先进行市场调查，收集相同规模医院（如资产总量、床位总数、年度门诊住院人次等方面）的全成本支出数，根据医院3~5年中期规划来分解年度的具体经营目标计划，结合医院年度事业发展、科教项目投入需要，决策出医院年度目标结余额，确定出医院具有竞争性的年度目标全成本金额。组建由医院行政后勤、医疗辅助、医疗技术及临床科室参与的成本管理委员会，将医院目标全成本根据开支范围分解为人员经费、卫生材料及药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用（包括办公费、差旅费、会议费、培训费、印刷费、水费、电费、物业管理费等），剔除固定资产折旧、无形资产摊销等固定费用，对其余成本运用价值链分析法进行全过程分析，优化医院管理、医疗岗位设置，在符合医院内部控制制度规定的基础上简化行政管理审批流程、业务办理流程，提高医院内部运行效率和医疗服务效率，实现医院的目标成本。

（二）目标成本法在医疗服务项目成本、病种成本核算层面的细化运用

如果将医院的医疗服务视同企业的生产经营过程，那么医院投入的是医疗设备、药品、卫生材料及医务人员的劳动等卫生资源，产出的产品是诊疗活动。由于医疗服务项目收费和病种收费实行政府指导定价，将目标成本法细化运用到医疗服务项目成本、病种成本核算中时，首先，要确定医疗服务项目和单病种的收支结余目标额。结余目标额根据服务项目、单病种偿付标准、财政补助标准、科室近年收支节约率并结合医院年度收支结余计划的分解数予以计算确定。其次，计算医疗服务项目、单病种的目标成本。根据计算公式，目标成本等于偿付标准加上财政补助标准减去结余目标额。最后，根据医疗服务项目、单病种的目标成本，分析与实际成本的差异；组建跨职能的团队，对医疗方案、临床路径进行全流程作业分解，重新设计或优化方案，调整目标成本。第一，通过比较医疗服务项目、单病种的目标成本与实际成本的差异，分析查找差异产生的环节、作业项目及原因。第二，根据医疗服务项目或单病种涉及的部门，组建由临床科室医师、护士、该领域医学专家、医疗辅助科室、技术科室、行政管理人员、药品生产厂家等参加的跨职能团队，根据循证医学依据，通过价值工程分析方法，在保证治疗效果、提升患者满意度的前提下优化临床路径设计、优化治疗方案，压缩成本；同时要注意与药品、卫生材料厂家的沟通、协商，一方面通过公开采购的方式降低成本，另一方面根据治疗方案的需要，请厂家生产研制高效低价的药品。优化过程中 ヅ重点考虑缩短平均住院床日、尽量减少高价药品和高值卫生材料的使用、减少不必要的检查化验次数、增加必要的服务项目，使流程更趋于合理、有效和节省。通过价值工程的多次往复，消除其中不必要的作业、保留有效的作业、减少不增值的作业、强化增值的作业，最终确定出覆盖从药品、卫生材料的采购、门诊诊治、检查、化验、住院诊治到出院结算等全流程、全范围的最优的目标成本。第三，根据优化确定的治疗方案组织开展医疗服务工作，并在以后的工作过程中进行持续改进。目标成本的制定工作是一个持续不断的、循环往复的过程。一定时期的最优临床路径和治疗方案，会在未来随着药品、卫¡生材料、医疗 ϡ设备、医疗技技术的不断更新，医院管理水平的不断提升而变得落后，会导致医疗服务项目和单病种的目标成本不再适应医院成本管理工作的需要，故在未来的期间，应进行持续不断的优化。医院应将目标成本的考核纳入绩效管理中，通过绩效引导员工完成目标成本管理工作的要求，并实现目标成本的持续改善。成本管理是医院财务管理工作的一个重要组成部分，在实际工作中，应该与预算管理、绩效管理紧密结合，通过实践摸索，运用趋势分析、结构分析、量本利分析等方法，把握成本变动规律，建立一套科学完善的综合管理体系，实现医院管理科学化、精细化的要求。

参考文献

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