莫让新事物成为学校发展的羁绊

我在福建一所县级农村初中任教，近6年先后担任德育主任、教研主任和校长助理，参与了学校绩效工资分配方案的制订与实施，也体味着学校☢绩效工资改革带来的喜与忧。

教育局的绩效工资文件下发到学校之初，着实让学校热闹了一阵。首先，工资总额提高了，加工资是值得高兴的事情ญ。其次，老师们抱着不同的心理围观：年轻教师很期待，因为这意味着可以多劳多得了；而职称级别较高的老教师则在观望……这也成了我们制订校内绩效工资方案时的纠结――在公平和效率、稳定和活力的矛盾中，我们该如何把握？

新方案引起的震动

参照永安市教育局出台的绩效工资分配指导意见，学校的绩效工资分配方案艰难出台了。方案共有十几页，11000多字，内容很精细。奖励性绩效工资70%按月考核发放，30%于每学期结束后考核发放。其中按月发放部分考核项目包括管理岗位津贴（包含班主任、行政人员、教研组备课组系列人员等17种岗位）、工作量津贴（包含教学工作量、前文提及的部分岗位工作量、值班、考勤等）。学期结束考核发放的项目包括学业成绩、德育工作、专业发展、培优补差、控辍❤保学等。

按照方案的愿景，学校绩效工资分配将最大程度地体现多劳多得的原则，但实施伊始即引起不小震动：财政核定我校教师人均700元奖励性绩效工资，满教学工作量、担任班主任等管理岗位、下班辅导次数多的老师可领七百多元至近千元，这些多为语、数、英学科的老师；仅任满教学工作量但未担任班主任等管理岗他的老师可领三四百元；未任满教学工作量且未担任班主任等管理岗位的老师可领几十元到一二百元。

多劳多得的分配意图是明显的，但是却不能被广泛认可，一时间绩效工资的话题成为老师们的谈资，夫家关注的焦点在于“差距过大”。

修改稿之后的平静

学校的分配方案在风风雨雨中艰难地实施了一个学期，而在此过程中校内的情绪性舆论始终未能平息。这让学校管理者很纠结，迫于形势对方案进行了修订，修订稿主要砍去了管理岗位和工作量重叠部分的津贴，二者取其一。然而任何高明的管理者也无法拿出一个百分之百满意的方案来，修改之后的方案分配结果仍然有高低悬殊，却已不是普遍性问题了，新方案总体上体现橄榄形态势。

一次行政会议上，有人提出绩效工资差距的问题，我提出一个见解：考量是否合理的标尺是将金额与工作负荷对比，若二者相当则说明总体上没有问题，仅看分配结果数额就大喊不公的可能是因承担工作量少而领取绩效工资份额少的人，学校管理要重情感更应重理性。此后，关于绩效的问题™渐趋平静。认可？被动适应？不抱希望？我在寻思……

盘点与反思

绩效工资的实施过程也是一次学校管理优化的过程，我们在反思中前行。

“理想主义”行不通。理想主义对于制度建设是行不通的，完美主义的管理思想往往可能碰壁。⌘管理要受各种现实因素的制约，不存在绝对的公平，不同主体想法亦不同，但管理者应当始终追求公正的管理价值取向。学校希望通过精细考核来实现多劳多得的目标，而实践中考核“量”容易，考核“质”却很难，希望撇开职称因素而单纯以工作岗位等“量”的因素来作为绩效分配主要依据的做法阻力重重，因为年纪较大、职称级别较高的教师无法和年轻教师比工作量，但他们却是校园中话语影响力较大的群体。

考核催生管理智慧。老师们普遍认为绩效工资是属于“工资”范畴，而不是“奖金”，职称级别较高的教师认为绩效工资是按照职称比例核拨到学校的，自己所占份额理应更大，所以无法接受“被拉平”“被拉低”的事实。种种困境表明，绩效工资的激励作用如何发挥面临挑战，不少校长也抱怨自己手上可以调控的激励手段太少了。而当面临稳定和活力的矛盾时，我们学校积极采取了“工作量趋平”的策略，以尽量缩小绩效工资的差距。

通过分配制度改革促进学校发展是今后学校管理努力的一个方向，我们应具有袒当精神和改革勇气，莫让新事物成为学校发展的羁绊！