浅析EVA下的全面预算管理

摘 要 本文借助EVA的思想，阐明基于EVA下的全面预算管理是以企业最大化为目标，全面预算的主要考核指标是EVA，管理者通过预算的编制和控制，来保证EVA目标的实现，与传统的全面预算管理相比，基于EVA下的全面预算管理更具有优势。

关键词 经济增加值 全面预算管理 企业价值

2010年开始，国资委在中央企业全面推行EVA即经济增加值考核，标志着对央企绩效考核工作进入了一个新阶段。预示着部分央企采用EVA后，过去“丰厚”的利润将被稀释，企业的最高目标也不再是以往的利润总额等财务指标，而是企业的经济增加值，是企业的价值创造，是效益，EVA考核将给企业内部管理带来重大变革。

一、EVA与全面预算的内涵

（一）EVA（ECONOMIC VOLUE ADDED）的内涵

1989유年，EVA作为计量财务绩效的一种方法被首次提出，美国斯滕斯特管理咨询公司最早注册了“EVA”标志，成为EVA价值管理体系的创造者和商标持有人。

EVA即经营产生的经济利润，是企业在扣除全部资本成本之后的所得。它是基于净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于净利润与全部资本成本之间的差额。其中：资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。EVA是通过对资产负债表和损益表的调整和分析得出结果，反映企业营运的真实状况及股东价值的创造或毁损程度。

EVA的核心理念是：资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险。EVA是从股东的角度定义企业获得的利润，是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。

（二）全面预算的内涵

预算（BUDGET)是企业内部管理的一种手段和制度安排。全面预算管理涉及企业方方面面，是企业预算实施的集计划、控制于一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。它强调的是所有人员参与，即将预算在公司内部进行二级目标分解到部门，再由部门进行三级目标分解到各岗位、每名员工，并要求在工作中所有部门和员工都按照预算的要求开展活动；全过程预算管理是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性；全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调的是预算管理的整体性概念。

企业全面预算管理的基本思想是对未来的精确规划、以提高企业经济效益为根本出发点、以价值形式为主的定量描述、以市场为导向、以企业全员参与为保障、以财务管理为核心。落实企业战略目标，完善企业管理机制，明确各部门的工作目标，协调各部门的工作，控制各部门的经济活动以及考评各部门的业绩。

二、EVA在全面预算管理中应用的意义

全面预算管理的首要任务是要确定预算的目标，企业实行全面预算管理首要任务是要确定企业年度经营的目标，企业实行全面预算管理是加强企业全面管理的一种有效手段，是通过预算来代替日常管理，使全面预算成为一种管理机制。全面预算管理是一项涉及各部门、各方面的系统工程，也是衔接公司战略和绩效管理之间的重要工具。一方面全面预算管理需要解决与战略的衔接问题。通过将战略规划中的年度目标具体化为当年的经营预算计划，使全面预算体现公司战略规划的细化和量化，从而实现与战略规划的紧密衔接；另一方面，全面预算是形成公司各职能部门、分公司等关键绩效考核指标的主要依据。科学、准确的预算目标可以成为公司及各职能部门、分公司等绩效考核指标的比较标杆，真正发挥评价与激励作用，预算目标确定的恰当与否直接关系到全面预算管理工作能否顺利实施具有重要意义。

（一）EVA具有行为引导功能

它可以促进部门职能协同，规避企业多层级管理下执行人的短期行为。EVA追求公司价值增加的理念，秉持这一理念，管理者综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应，更合理的配置资源。各单位负责人不再以本单位单项经营、生产、技术指标为目标，而是考虑以本单位的EVA增加为目标，促进各单位之间协调与沟通。EVA体系的优点在于促使管理者如股东一样行事

（二）EVA可以解决企业内部投资实体控制

企业管理手段缺乏的难题。有效保证了薪酬机制和管理队伍的稳定，也抑制了内部管理者的短期行为，使其像所有者那样思考和行为，保证企业具有实实在在的效益。

（三）EVA可以客观地反映公司价值

EVA是一个与会计利润相对应的概念。而会计利润忽略了权益成本而夸大了实际收益；会计利润将研发培训等却认为费用缩小了实际收益。EVA考虑了资金成本因素，调整传统会计处理，客观地反映了公司价值。例如，1997-2000年间，安然公司每股利润和公司净收益逐年增加，表现出很好的业绩增长。同期每股EVA从1997年的40美元逐年减少，降低到2000年的每股－640美元，显示出公司价值逐年递减。2001年安然公司破产，在一定程度上也证明了EVA比利润指标更能反映一个公司的真实业绩。

EVA的真正价值在于作为一个企业可以把它作为财务管理体系的基础。建立在EVA基础上的管理体系能够密切关注股东财富的创造并以此指导企业制定决策，使预算甚至每天的运营计划更加有效，从而使企业各项行为更加符合股东利益。

三、全面预算管理存在的现状

全面预算管理作为企业内部重要的经营管理和控制体系，发挥了重要作用。然而，伴随国资委推行央企EVA的进程，将是一个向价值增值理念转变的机会，但是EVA导向下全面预算管理的推行需要一场深刻的改革。

（一）预算编制执行存在诸多博弈，不利于价值增加实现

目前国内企业实行的全面预算管理，是将全面预算管理作为成本、费用控制的手段，在调整组织结构、优化业务流程、促进价值增加等方面的功能尚未能彰显，不利于企业管理活动的价值协同，。目前很多企业是以资本报酬率指标为重心的业务评价和奖酬体系，这类指标极易诱发管理系统失灵和扭曲行为，很容易造成管理者的短视行为。同时，在全面预算管理过程中，由于信息的不对称，导致全面预算在编制和执行中，存在诸多博弈，不利于实现价值增加。再加之全面预算分析不到位，主要是以分析预算与预算执行情况作为重点，对预算本身的合理性、科学性分析较少。甚至有些企业，由于预算分析不到位，，导致预算准确性不高。缺乏全面预算的科学性，企业价值潜力难以挖掘；或者过于强调预算的刚性，严禁出现“突破预算”的现象，降低了企业对环境变化的应变速度，有些企业因此丧失了一些潜在的机会。

（二）全面预算考核措施不到位，不利于增值功能¢长效运行

由于全面预算的考核措施不到位，不利于增值功能长效运行。有些制造企业考核指标的科学性与系统性不强，只重视产量指标与财务业绩指标的考核，而忽视了一些非财务指标的考核，对全面预算忽视了预算编制的严肃性性和准确性，如：对财务业绩指标只重视成本、费用的节约和盈利的实现，导致个别单位为了节约成本、费用而消减一些必要的开支，诸如随意减少科技经费的支出，这样并不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加，势必造成企业经营者的短期行为，再加之既得利益因素驱使，只追求利润等财务指标的“漂亮”，而不是从整个企业长期发展来考虑问题，特别是诱使一些将退休的管理者们采用“未来不盈利而近期盈利”的项目，以及鼓励了经营者们采用高风险的项目，却不必考虑该项目对企业总的风险影响。诱使经营者以牺牲长远利益为代价获取短期效率，以及放弃那些可增加公司整体利益但会降低考核指标的投资方案。

（三）奖惩制度不完善，不利于价值挖潜

奖惩制度不完善，造成全面预算的考核流于形式，诱发短视行为。奖惩制度不明确或过于宽泛，出现有奖无罚的现象，不但不能很好的调动各单位职工积极性，还造成很多人才留不住。另外，在全面预算考评业绩时，诱发短期行为问题表现的尤其严重。例如：公司以利润作为预算指标，经营者有强烈的动机来提高今年的利润，哪怕损害明年利润也无所谓，具体手段，可以是将今年费用递延到明年、推迟招聘员工、让客户提前订货，提前确认收入。以上做法都是以牺牲下一年的业绩为代价来提高今年的业绩指标。若经营者确认企业无法达到预算目标，其行为就会立即发生逆转，他们会想办法把当年利润转移到下一年去。可以通过预付各种费用或退后确认收入等方法，将利润转移到下一年度，从而提高下一年度取得高额奖酬的可能。

四、EVA 导向下全面预算管理的改进

EVA几乎是一个地道的经济学概念，它是剩余收益概念的扩展。20世纪90年代以来，全球范围内使用EVA体系的趋势正在有增无减。从2002年开始，我国一些面临市场竞争较大的国有大型企业也开始了EVA价值管理体系的实践。2007年，北京市国资委与首旅、城建集团等13家企业的负责人正式签署了2007-2009年任期经营责任考核书。至此，★北京市已经有33家国有企业负责人签订了这种责任书。这是首次将经济增加值（EVA)体系引入企业绩效考核中，5家企业被选定引入EVA体系的试点，用EVA衡量企业的营利情况。

（一）加强企业内部环境建设

实施以EVA为导向的全面预算管理。重建不适应EVA的群体意识ฃ，变革组织结构、调整分工、梳理业务流程、改进管理方法和激励工作热情。企业内部的深刻变革，促进了全面预算管理功能的实现。其优点是能促使经营者像股东一样行事，具有真正的企业理念。EVA是一个与会计利润相对应的概念。会计利润忽略了权益成本，夸大了实际收益；会计利润将研发培训等确认为费用而缩小了实际收益。

（二）以EVA用于企业业绩考评常规指标，更具优势

主要是由于考虑了股权资本成本更进一步讲与业绩评级中使用的其他指标比，EVA在一些重要方面更具优势，它能将投资决策、业绩考核和激励机制三个主要正能统一起来，并能满足三个管理职能的要求。

（三）EVA 导向下全面预算管理，为公司增强价值创造规避短视行为

在EVA导向下，优化预算结构，堵塞降低价值漏洞。为全面预算管理的增值功能奠定了从预算编制――预算执行――预算分析――预算考评各环节的组织基础。从财务角度来识别哪些经营活动创造价值，哪些毁灭价值，哪些项目应当投资，哪些项目要极力避免。促进执行经营层为价值增值的工作，杜绝盈余管理等短视行为，促进企业价值增加。

参考文献:

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