从“克隆”海尔看“爱心管理”

从"克隆"海尔看"爱心管理"

现在许多企业都在学海尔自"0ec"管理方法、80／20原则不"赛马"机制，出现了企业界常说的"克隆海尔"现象。但效果却如l《经济日报》一位记者所说的，-些企业学习海尔；模式只能坚持3-4个月，就没办法再坚持下去了。为什么这些企业'"克隆海尔"会失效呢？

海尔企业文化最核心的是"承认人的价值．尊重人的才能"的以人为本精神：这种精神不是空话、套话，面是实实在在地落实在海尔的管理过程中。有些企业倡导的"人性化"管理。实际上就是"人情化"管理，或者叫"爱心管理"。海尔的管理文化无处不闪烁着充满爱心的人性光芒。当贵州海尔一位女工和她的儿子被煤气熏倒，生命垂危时，厂领导连夜把她们送到贵州最好的医院抢救。后来厂领导还给每个职工家庭装上煤气防漏装置。象这种充满温情的故事在海尔数不胜数。海尔正是在充满爱心的企业文化平台上建筑起了完善的管理体系，并使这种管理体系得以推行和落实。

现代企业的管理制度越来越细分化，对员工的考核越来越量化，表面上看是完美了，ฅ但被管理者∞对这些管理制度有程度不同的抵触情绪。因此，规章制度的推行会遇到或大或小的阻力，将危害到企业的管理基础，这就是一些企业的管理制度得不到落实的原因，也是"克隆海尔"不得成功的重要原因。强制别人服从自己并不是高明的管理方法，高明的管理者会让别人自愿地跟随他、服从他。而要做到这一点，就必须如海尔一样，建立起充满爱心的企业文化，营造企业良好的人际关系。

有一家调查机构曾向职工提出一个问题：你最喜欢什么样的上级?大多数被调查者都提到一点，那就是要求上级有爱心。充满爱心的领导者必然有很强的人格魅力，并直接影响到企业的经营运作，也会渗透到企业的文化中。在爱心的包容下，企业管理层和被管理层的关系会变得融洽和协调，企业的制度才会被职工自觉地维护和遵守。否则，企业的管理制度会变成缺少润滑剂的机器，企业内部摩擦不断，工作效率低下，制度形同虚设，企业毫无生机和活力。

综上所述，要使企业的管理制度得到贯彻和落实，必须先在企业内部形成融洽的、宽松的人际关系。这种关系既是实行"爱心管理"的目标，亦是管理的手段。

首先，加强企业员工间的交流和沟通，尤其是管理层和被管理层的沟通，是培养企业良好人际关系的必要条件。按照马斯洛"欲望阶层图"分析，人除了有安全¢、生理、物质等追求外，还有更高的精神上的追求，每个人❤都渴望得到别人的承认。在海尔，不管员工职务高低，只要他对海尔做出了贡献，就会被上级所重视，并得到奖励和提拔，海尔许多中层干部就是这样被发现和提拔上来的。而在另一些企业，管理者总是抱怨工作太忙，没有时间和下级沟通。有的管理者甚至不屑于跟下级打成一片，以为这样有失威严，结果管理层与被管理层的关系疏远卐，并形成隔阂，员工对企业的管理制度暗地抵触。这些企业的管理者没有意识到，加强与员工的沟通、交流也是管理工作重要的内容。一名员工被处罚后如果领导找他谈心，向他解释公司的处罚决定，表达公司仍对他的重视，这样做比简单处罚要好得多。同样，多与下级聊聊天，倾听他们的呼声，这种看似简单的方法，却是管理工作中最高明的招数。

其次，管理者必须以身作则，严于律己。这是显示自己的人格魅力、增强企业凝聚力的先决条件。贵州海尔有三个领导，由于吃饭时饭堂上菜慢了，导致上班迟到，结果三人各罚自己50元。以身作则的领导才会让员工信服，才会使企业有凝聚力。

再次，管理者要有无私、宽广的胸怀。"心底无私天地宽"，一个凡事先考虑自己利益的管理者是没有号召力的。"严于律己，宽以待人"是一个优秀领导者必备的品德，世上没有十全十美的人，也不能要求你的下属不犯一点错误。这并非是管理者怯懦和无原则的表现，正如诸葛亮有对孟获的"七擒七纵"，也有"挥泪斩马谡"的钢铁意志。应该看到，海尔的成功，决不是仅仅靠细致入微的规章制度，而是先营造了企业内部人与人之间融洽的氛围，然后在这种充满温情和理解的人际关系中逐步建立起自己的企业文化，进而不断提高着企业的管理水平。企业管理者理解了这一点，在企业的经营管理中就会不走或少走弯路了。