中小科技企业人力资源管理构型的演化

摘要:人力资源是中小科技企业获得竞争优势的关键要素，因此文章从动态角度探寻契合中小科技企业各成长阶段的人力资源管理构型具有的重要意义。人力资源管理构型具有一定的路径依赖性，随着企业的成长会不断演化，表现出由初创期———家长型演化为成½长期———层级型，再演化为成熟期———工程型或承诺型的演进路径。

关键词:人力资源管理构型;成长理论;中小科技企业

一、问题的提出

目前，我国中小科技企业迅速发展壮大，已经逐渐成为国家经济创新发展的重要增长点。与传统企业相比，中小科技企业是一种以创新为其核心要义的知识、技术与人才密集型的企业实体［1］。在诸多生产要素中，人力资源成为促进中小科技企业成长与发展的关键要素，它将直接影响到企业能否获取持续的竞争优势。然而，在以往的研究或实践中，人们往往从静态角度来关注中小科技企业的人力资源，注重某项人力资源管理措施如何促进组织目标的实现或固守某些人力资源管理政策，而没有根据企业不同发展阶段进行探索如何动态调整人力资源管理策略。这常常导致企业无法充分调动员工的积极性，无法激发其潜力，致使较多中小科技企业有效生命周期很短，有些不到一年就倒闭了，有的即使能坚持几年，但也常处于微利或亏损的状态中。因此，本文将运用企业成长理论及构型理论，对中小科技企业成长的不同阶段进行动态分析，探索各个阶段人力资源管理实践的核心构成要素，以及由各不同要素契合而成的差异化人力资源管理构型，揭示中小科技企业成长中人力资源管理构型的演进路径，为在复杂的经营环境中采取有效的人力资源管理策略指明方向，从而提升企业核心竞争力，促进企业持续创新发展。

二、中小科技企业人力资源管理构型的内涵及其路径依赖性

人力资源管理构型的内涵及构成要素

构型理论是研究一个组织的各要素是如何相互辉映并被联系在一个主题下的一种系统论思想。20世纪末有学者开始将构型理论运用于战略人力资源管理研究中［2］，成为人力资源管理研究领域备受关注的新内容。采用构型方法可以克服以往因过多关注单一人力资源管理构面对组织绩效的影响而可能产生误导结果的弊端，并能在一定程度上还原组织的本质，使研究重心转向人力资源管理活动组合而成的实践束［3］。所谓中小科技企业人力资源管理构型，是指在中小科技企业人力资源管理系统中，由相互补充和相互支持的人力资源管理实践活动组合而形成有效的子系统，当这些人力资源实践措施协同方式类似，或有相似的多项实践束时，将有固定的作用方式与支持效果。人力资源管理构型的实质是通过人力资源管理实践之间的互动，形成横向匹配的特定人力资源管理系统型态，同时与组织战略和外部环境纵向匹配，从而实现最大化的内外一致性，以有效促进组织绩效目标的实现。一般而言，人力资源管理构型由4个构面组成:人力资源流，包含员工招聘、甄选、培训与发展、工作保障等管理措施;工作系统，包括管控与监督、团队合作、工作设计、任务配置等管理措施;薪酬系统，主要是绩效考评、薪资等级、付薪基础等管理制度;员工影响，主要有员工所有权、员工参与、企业文化等。在不同管理情境下，人力资源管理构型的系统构成要素会有不同的构面组合及其表征。学者们基于构型理论，通过构建先验的理论框架与划分不同的结构维度，提出了不同的人力资源管理构型分类，其中较有代表性的观点，如Baron等通过实证研究，认为高科技行业同时存在工程型、明星型、承诺型、层级型和独裁型5种基本的人力资源管理构型［4］;Lepak与Snell根据控制的类型、资源的获取方式等维度对人力资源管理构型分为:承诺型、市场型、控制型、参与型［5］。

人力资源管理构型的路径依赖性

当企业处在不同成长阶段、不同的社会经济、文化背景之下，它们将面临大相径庭的人力资源管理情境。因此，人力资源管理构型从内涵到表现形式会与内外环境协同演进，但同时为了使组织运行保持较高的可靠性、有序性和稳定性，人力资源管理构型往往会具有一定的路径依赖性。所谓路径依赖是指事物发展的未来走向受制于其发展的历史，它类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，无论是好是坏都可能对这种路径产生依赖［6］。人力资源管理构型的路径依赖性体现在四个方面:企业战略的依赖。企业战略是形成人力资源管理构型的指针，人力资源管理构型必须结合具体的企业经营战略，才能加强人力资源管理的有效性，提升企业绩效。企业文化的依赖。企业文化是企业的价值观和管理哲学，是形成人力资源管理构型的理念与灵魂。原有管理基础的依赖。人力资源管理构型往往是在企业过去管理制度、组织结构、领导型态的基础上形成的。成长周期的依赖。人力资源管理构型的表现型态往往是随着企业成长而发生变化的，不同的成长阶段就会有不同型态的人力资源管理构型与之相适应。

三、中小科技企业成长过程中人力资源管理构型的演化路径

一般而言，企业像一个有机生命体，也会经历出生、成长、成熟、衰落直至死亡的成长发展过程，即企业也有自己的生命周期。从20世纪90年代起，学者们就开始对企业生命周期进行研究。其中，美国学者伊查克爱迪思曾将企业生命周期划分为从孕育期到死亡的10个阶段，并分析了不同阶段的特征及管理对策。近些年的研究中，学者们较认可把企业的成长发展过程归纳为创业期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段［7］。我国中小科技企业也会经历一个由初创、成长、成熟到衰落的过程［8］，但是也有些中小科技企业因受自身规模、管理运作机制等因素的影响，其成长经历的是一个“不完全发育型”的生命曲线，生命周期一般较短，往往在初创期到成长期之间徘徊，其中也不乏存在夭折或突败的现象。因此，研究如何有效延长中小科技企业生命周期迫在眉睫。由于组织中“人”的问题随着组织发展阶段的不同而有所变化，同时企业在不同的发展阶段对人力资源的要求也是不同的。因此，中小科技企业要持续健康发展，就必须掌握企业生命周期的变动规律，及时调整企业战略，使人力资源管理构型与企业成长发展阶段相匹配并处于不断演化中，实现人力资源管理构型的“内部匹配性”和“外部适应性”。本文将重点探讨中小科技企业创业期、成长期、成熟期的人力资源管理构型的动态演化路径。

初创期———家长型

在初创期，中小科技企业往往既受到自身规模、技术、产品服务的数量等内在因素的影响，也受到竞争对手、客户或经济环境等外在因素的影响。因此，在这个时期中小科技企业为了在市场中站稳脚跟并生存下来，往往会采取家长型的人力资源管理构型。家长型人力资源管理构型中组织机构较为简单且不正规;包含人力资源管理在内的大多数管理工作及决策基本由企业所有者实施，其“家长”角色较为明显，“人治”大于“法治”;会依靠情感和义气的投入，营造和谐的工作氛围，激发人才的工作热情;管理者较重视对员工面对面的直接监督，利用个人权威直接处理工作中出现的问题;由于组织内部工作标准化和程序化不够，会基于事先确定的工作要求挑选员工，对员工的个ฟ人能力和技能要求较高;绩效管理往往是基于管理者面对面的观察和产品数量的考核，对员工进行评估，再直接给予员工金钱作为奖励。家长型人力资源管理构型能与中小科技企业初创期的内外环境因素相契合，有利于降低管理成本，提高组织效率，使组织内部行为与目标趋于一致，但其最大的缺陷在于当企业规模不断扩张，需实现规模经济时，企业便难以继续采用该人力资源管理构型来支撑企业发展战略。

成长期———层级型

随着中小科技企业业务的增长和发展，企业取得了市场竞争的初步成功，这时企业就进入了成长期阶段。在此阶段，人员迅速增加，组织不断壮大，企业对员工和经营管理者能力的要求也不断提高，专业化的人力资源管理等职能部门及管理规章制度逐步建立完善，企业将采用层级型人力资源管理构型。层级型人力资源管理构型的主要特点是:依靠挑战性工作和发展机会吸引员工，基于特定角色的要求挑选员工。工作任务的安排布置非常明确具体，要求员工必须遵守特定的工作程序和规范标准，否则会受到相应的惩罚。员工培训工作已经展开，但主要是为了确保员工工作的标准化和高效率，进行的相关岗位技能及要求的培训工作。建立起标准化的绩效考评系统。其主要目的是用来定期了解和追踪员工的工作绩效，督促员工能够遵守各种工作规范，提高效率并完成任务。建立起员工薪酬制度与晋升制度。员工的薪酬与晋升是与其绩效表现相挂钩的，但这种绩效表现却只考察员工遵守各种规章制度的情况，以及员工的具体工作成果。采用自上而下的沟通模式。这种沟通模式要求组织各项政策指令等应按相关程序逐层下达，当员工需要向上级传递信息时，也必须遵守严格的程序和政策，以保证组织信息传递的准确性与时效性，以及员工行为的可预测性，从而使管理者与员工的目标一致，提高组织的效率和运作的可靠性。层级型人力资源管理构型与中小科技企业成长期的匹配，能够促进组织结构逐步规范化，确保员工行为的可靠性及高效率，确保整个企业自上而下、各个层面的人与岗的更新与匹配，为企业进入成熟期奠定了基础。但此时的中小科技企业普遍没有形成如何激发员工创新意识和创新能力的制度措施，欠缺对员工职业生涯发展规划的管理意识与制度，这些都不利于员工在不断变化升级的市场竞争中学习和进步;另外，组织是建立在职能专业化基础上，沟通显得十分重要，但实践中沟通并不通畅。

成熟期———工程型或承诺型

当中小科技企业进入成熟期时，各方面的发展较为稳定，这一阶段企业最关心的问题，一方面是研判市场上的变化因素及其这些变化对企业未来增长与发展方向的影响;另一方面如何避免走入衰退期并引导企业进入二次发展阶段。这些特点决定了这一阶段的企业需要创新战略，并根据科技人才的特征建立相应的人才战略相支撑，因此，工程型或承诺型人力资源管理构型更适合此阶段内外环境的要求。这两种构型的共同点是更崇尚民主，更注重沟通，力图构建交感互动式的企业人力资源管理模式，但二者在实践中还是有差别的，需根据企业的原有管理基础及文化传统进行选择。工程型人力资源管理构型的主要特点是:通过挑战性工作来吸引有能力的员工，并给予员工更大的工作自主权与决策权，员工承担的工作责任也更大。这些不仅能提升员工工作满意度，而且能使组织更灵活地应对外部环境的变化，从而创造出新知识与新产品;而家长型或层级型人力资源管理构型主要用金钱来吸引员工，并且规范化的工作使员工很难获得工作满意感。强调跨职能团队工作。通过跨职能工作团队的建立，不同背景与不同技能的员工能在一起工作，使不同领域的知识得以沟通交流，从而有利于激发新想法;异质性的人际网络能使一些非重叠信息在组织内传播，从而有利于企业探索式学习与创新。构建水平沟通网络。通过同事间的相互合作与监督，进行无等级差距的积极交流，使来自不同背景的员工能在一起有效工作，相对于家长型或层级型人力资源管理构型中自上而下式沟通网络，这种水平沟通网络更加便利，也更有助于解决出现的问题。员工绩效考评主要依靠同行和同事评估进行的，360度评估体系经常被使用，这与家长型或层级型强调建立在管理者基础上的监督和评价体系是不同的。员工的招聘与任用是以专业℉技能和职业化发展为标准的。员工招聘多是基于岗位进行的，高度重视与特定岗位有关的技能，而不是与组织相关的技能和价值观，员工晋升也多是基于员工技能发展的专业岗位晋升。这样虽有利于新的专业知识产生，但因为员工技能是高度岗位专用而非组织专用，容易造成人员流动程度较高的困境。承诺型人力资源管理构型与前面几种不同的是，其主要通过在企业内部建立强有力的家庭式文化来控制和协调员工的行为。主要特点是:员工招聘是基于企业价值观和整体要求进行的，强调新员工应具有与企业相匹配的价值观和能力，而对与特定工作相关的技能要求低一些。建立基于企业价值观和专用资本形成的员工培训制度。新员工入职培训通常是一个完整的社会化过程，以接受企业的期望和价值观;另外，还通过广泛的工作轮换及其他培训活动使员工对生产流程和组织运作有整体了解，建立起组织专用人力资本而非岗位专用人力资本。建立长期雇佣机制。通过建立雇佣安全机制来保☠证员工与企业之间的长期雇佣⚥关系，如在雇佣契约中明确核心员工的雇佣稳定性;给予资历老的员工高工资以鼓励员工留在组织中;通过设置部分临时岗位及业务外包等手段使核心岗位保持稳定等。另外，组织专用人力资本会在一定程度上限制员工的流动，从而有利于员工和组织建立长期雇佣关系。建立跨职能团队。来自不同部门、不同背景的员工形成跨职能团队，团队成员由于稳定的雇佣关系能使他们彼此相互信任，优势互补，通力合作，从而有利于知识的分享和创造。构建纵横交错的立体化沟通网络。员工与组织间、员工与员工间的相互信任，能够使员工与管理层之间以及员工之间的纵向和横向信息沟通非常顺畅运行。这种沟通网络有利于员工敢于提出新想法，也有利于组织实施同事互评机制或360度评价机制。总之，无论是家长型、层级型，还是工程型或承诺型，每种人力资源管理构型既有其优势，也有其局限性，中小科技企业应该基于人力资源管理构型的路径依赖属性，根据组织所处的成长阶段、发展战略、现有的组织社会关系网络及其所在行业的特征等关键因素来动态选择与其相匹配的人力资源管理构型。