基于价值链的预算管理

［提要］近年来，市场经济迅猛发展，企业之间竞争更加激烈。全面预算作为一种重要的预算管理方法，引起企业管理者越来越多的重视。本文运用案例分析研究方法对腾飞房地产公司全面预算管理存在的问题进行分析，并为腾飞房地产公司进行基于价值链的全面预算管理体系的构建。

关键词：全面预算管理；价值链

一、腾飞公司简介

腾飞公司是以房地产投资开发与经营为主，以商业经营、物业管理、建材生产、路桥建设、资源和高新技术投资等为辅助的综合性企业公司；公司注册在黑龙江，投资主要集中在黑龙江。腾飞公司成立于2003年12月，主要经营房地产开发项目。公司具有房地产开发壹级资质，通过ISO9001：2000国际质量体系认证。现累计开发面积超过200万平方米，开发项目主要分布在黑龙江山东地区。正式员工有185名，其中大专以上学历占据80%。腾飞公司整个项目的流程包括投资决策、规划设计、项目管理、市场营销、售后服务五个阶段。

二、腾飞公司全面预算管理存在的问题

（一）预算目标与公司战略相脱节。腾飞公司在制定预算目标时既没有与企业的战略目标相结合也没有对企业的整体价值链进行分析。只是纯粹在每个月月初制定出该月的资金计划，试图通过降低成本、减少费用来实现利润最大化。腾飞公司编制预算主要是由开发部、营销部、财务部、研发部四个部门按部门分别进行编制的，各部门在制定各项预算时首先都只考虑本部门利益，节约成本是其预算的直接目的。公司进行项目选择时同样是将利润放在首要位置，片面追求成本最小、利润最大的项目选择方式会使得企业错过很多更优的选择，这种只考虑眼前利益而不考虑公司长远发展战略的预算目标在市场竞争中势必会处于劣势地位。（二）预算组织机构设置不完善。腾飞公司设有预算管理委员会，但是由于成立时间很短，并没有有效发挥其作用，相应的配套制度不完善导致员工的配合度很低。当前腾飞公司大部分实务还是由总裁办代为执掌，总裁办负责腾飞公司预算管理计划和方案的最终敲定。在编制预算的过程中，首先是由公司四个部门的管理层进行预算编制，编制完成后送由总裁办进行敲定，总裁办同意以后即可执行。在编制预算过程中公司其他部门均没有参与到这个编制过程中。规章制度一经颁布，其他部门只负责按例执行，公司预算管理的全面性根本无法落实。而且在预算的执行过程中也没有专门的机构进行监管，最终结果与预期效果往往相差甚远。（三）预算编制没有综合考虑价值链。腾飞公司预算制定过程中也没有意识到综合考虑价值链的重要作用，更没有意识到供应商和客户沟通的重要性。预算执行过程中，各部门只专注于自己的价值链范围内，都将本部门利益放在主导地位，因此各部门之间很容易产生冲突，各部门的人员也只为本部门利益考虑，更有甚者只顾完成自己的工作指标，缺乏部门之间的协调沟通，因此遇到涉及多个部门的工作时，完成起来相当困难，工作效率低下。导致腾飞公司价值链的各环节并不能协调发展，价值链管理的ด优势也无法真正体现，全面预算管理的优势更加无法体现。（四）预算考评与奖惩机制不完善。腾飞公司的预算考评体系也不够科学，它在进行预算考评时只运用了静态指标，而基于预算执行情况才能进行考评的动态指标却被忽视掉，而使得考核结果并不够权威，缺乏公正性。而考评与奖惩制度在企业中的重要性也越来越不允许被忽视，员工的工作热情直接影响着企业的经营效益。在考评过程中没有设立专门的机构进行考评，也没有设置专门的人员对考评结果进行审核和监督，不公平的考评会大大影响员工工作积极性，考评则失去了其本身该有的意义。

三、腾飞公司价值链全面预算管理体系的构建

（一）制定与企业长期战略相吻合的预算目标。腾飞公司首先应该全面考虑公司价值链，找到价值链中增值较多的部分，然后再制定预算目标，将有限的资源尽量分配给价值增值较多的部分，最大限度地实现企业整体价值链的价值增۵值。企业的发展规划是企业全面预算管理工作顺利开展的基础，因此腾飞公司构建全面预算管理目标时首先要考虑到企业的发展规划，确立目标时应综合考虑到各部门，平衡各部门之间效益，对釆购到售后的各个环节进行优化设计，减少甚至消除不必要的开支，降低企业成本。找出各个环节中增值活动，让可增值活动充分发挥其作用。（二）合理设置预算组织结构。在预算管理委员会的基础上再设置四个预算组织结构：一是预算编制机构。该机构负责编制公司的年度预算。该部门人员需要提前一年分析公司相关预算数据、市场行情以及预算执行情况进行的状态，各部门需要通力配合该机构的工作。二是预算监控机构。该机构需要实时监督各部门预算的执行情况，一旦发现问题，都必须及时上报预算管理委员会，及时制定相应的政策解决出现的问题。三是预算调节机构。由于各部门分工不同，在预算理念、预算用途以及年度规划等方面不可避免会产生分歧，此时预算调节机构就可以发挥其作用，以公司利益为出发点解决问题；四是预算反馈机构。为实现预算信息在不同部门间的实时传递，就体现出预算反馈机构的作用，可以将预算实施效果进行分析、不断优化，保证腾飞公司全面预算管理的顺利完成。（三）价值链视角下全面预算内容的编制1、销售预算的编制。首先要结合上年度的预算报告及下年度预算计划，确定增值环节，ส将有限的资金投入到增值较多的环节，而对于那些增值较少或者不增值的环节可适当减少投入或者停止投入。当然，预算的重新编制不是仅对数据的调整，而是对整个价值链进行分析之后进行的编制。2、开发成本预算。腾飞公司应当积极完善一个具体的开发成本科目，构建一个专属于开发成本项目的数据库。这样企业在进行预算编制的时候，就可以把每一科目的目标成本归入到每一项业务流程中，这样就可以根据业务的流程顺序对具体时间进行细化安排✪分配，从而不只可以在数额上还可以在时间上对预算进行更好的分解，进一步以提高预算的准确性。3、财务预算的编制。腾飞公司需要在每年年初编制预计利润表、预计资产负债表、和预计现金流量表，还需要把预算安排细化到季度，每一个季度上交一次预算报表，这样预算就多了更多的灵活性，可以在发现问题时及时将错误扭转，根据新的状况制定新的计划，从而在合理配置资源的基础上实现价值的最大化。财务预算过程中，除了需要制定三大报表之外，还需要制定运营过程中的税金、费用具体的经营成果和财务情况等方面的预算。（四）完善预算考评与奖惩机制。腾飞公司在进行预算考评时，要将静态指标和动态指标同时考虑在内。为了确保预算的公平性，单独设置一个预算考评机构，进行考评，该预算考评机构需要不定时的进行预算考评，并且要考评到整体的预算管理工作，尽量可以达到覆盖所有作业环节，并且要善于抓住作业链中关键环节进行重点考评。对预算达标的部门进行奖励、对不达标的员工进行惩罚，从而更好地达到激励作用，带动员工工作热情。最后要真正落实好公司的奖惩制度，以销售部门为例，如果销售部门成交额超出该月预算水平，公司预算管理委员会则要对该部门进行物质和精神奖励，由该部门下发给业绩突出的员工，真正达到鼓励员工的效果。对于业绩不达标的也要进行惩罚，将奖惩制度真正落到实处，将预算管理机构的作用充分发挥。

主要参考文献：

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［2］苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系［J］.财会研究，2013（8）.

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