探寻建筑企业集团财务集中核算管理的优势

1 引言

近年来，随着我国社会的迅速发展，建筑企业集团也在不断发展，建筑企业项目管理日益完善，促进了企业集团内部经营管理模式的转变。为了更好的适应建筑企业发展要求，应积极实施财务集中核算政策措施，从而实现企业价值的最大化。

2 建筑企业集团财务集中核算管理的作用与优势

2.1 可有效增强资金调控力度，提高资金的使用效率

建筑企业通常以成立结算中心或是利用网上银行的方式，对企业资金进行集中管理。基于建筑企业集团情况，通过统一结算企业资金，不仅能够减少集团整体银行账户，还可避免资金内部拖欠问题的出现，从而实现盘活资金存量、提升总体信贷能力、降低资金成本的目的。通过实施集中存储措施， 能够使资金高度集中在结算中心，为资金的统一支配与调剂使用提供便利。通过此种方式，能够最大限度的提升企业集团资金使用效率， 并且还可避免资金中途被克扣与被截留问题的出现， 从而充分发挥专款专用中资金的最大化效益。

此外，通过财务集中核算管理策略的运用，企业还可对成员企业资金运作情况进行有效的控制， 为集团从总体上掌握资金运作效果与实际筹资融资情况提供便利， 并且还可为企业规模的扩大、产业结构的调整与投资的增加等重大决策的制定提供参考依据。建筑企业集团下属企业能够通过网络直接办理结算业务，并且还可利用结算中心了解到企业实际情况，在一定程度上简化贷款申请手续与办事程序。对于银行而言，客户逐渐由分散的企业变为大✎型集团，不仅提升了管理的效率，还降低了贷款过程中存在的风险。

2.2 可有效降低企业风险，提高企业经营效率

通过财务集中核算管理策略的运用， 建筑企业集团能够及时的、准确的获得成员企业的财务信息，并且还可对其进行详细的分析与合理的预测， 进而为集团的整体发展提供决策依据。同时，建筑企业集团还可将投资、筹资等决策权集中在集团总部， 有效规避了成员企业盲目投资、筹资等问题的发生，降低了风险，发挥了集团整体优势。此外，建筑企业集团主要采用网络通讯技术、财务软件建立财务业务一体化信息系统， 各层次管理部门均能够采用该信息系统，及时的了解、掌握权限范围内的全部会计与业务信息， 从而有效实施企业生产经营活动动态管理与全过程控制措施，提升企业经营效率，确保整体企业集团的有效运作。

2.3 可强化会计监督，从源头上预防违法行为的发生

通过财务集中结算管理的运用， 建筑企业集团财务核算由原先的暗箱操作逐渐转变为当前的阳光作业，财务监督作用转移， 各企业♥收支均可通过结算中心账户进行相应的核算，在中心工作人员的严格监督下，部分单位的违规违纪问题得到了一定的遏制，实现了从源头上预防、遏制腐败现象的目的。同时， 各级成员企业财务数据与经济信息也不再需要通过层层报表汇总与报送的方式获得， 可从经济业务发生源直接采集得到。通过对财务人员进行统一的管理，不仅确保了初始数据的真实性与及时性， 还能够反映出企业财务真实情ฐ况与具体经营成果，从而减少会计信息失真现象发生几率，有效规避违法行为的发生。

2.4 可增强资产管理，减少费用开支

建筑企业集团财务实施集中核算管理策略之后， 实现了统一调配生产资料的目的，大大提升了管理效率，并且还可有效降低管理成本，进而提升企业最终效益。通过统一管理企业集团的资产，能够提升其内部资产的调拨效率与质量，大幅提高无效、低效资产的综合利用效率，为建筑企业集团节省了一部分资金。通过集中管理， 可对企业集团各成员企业间的资源进行合理的配置，进而有效避免内部资源浪费现象的出½现。此外，通过资金的集中管理， 还可确保建筑企业集团各成员企业间资金调拨的顺利进行，大大提升了资金使用效率。

2.5 可增强预算管理，提高工作计划性与系统性

在现代企业管理中，预算管理的重要性日益增加，可有效增加财务管理的计划性与系统性。通过实施财务集中核算管理， 财务结算中心能够对企业部门预算运作情况进行统一的管理，并且还可在监督企业各部门预算实施情况的基础上，为其提供一定的指导。一般情况下， 建筑企业集团的结算中心能够掌握各成员企业部门财务运作情况， 为各成员企业部门预算运作提供及时的提醒与一定的指导， 进而为集团各成员企业预算管理工作的计划、系统开展提供便利。由此可知，通过财务集中核算管理的运用，强化了集团内部的沟通与协调度，使得集团企业与成员企业之间的产权关系更加明确，不断优化资源配置，提升管理效率，促进集中管理目标的实现。

3 提高建筑企业集团财务集中核算管理的措施

3.1 转变会计职能，从核算型向管理型转化

财务核算中心不仅是一个记账机构， 必须重点做好预算执行信息的反馈与控制工作， 这就要求不断增强预算资金制度事前控制力度，在支付相应的资金之前，还应当按照相关规定与要求，明确支付相关事项，然后再办理银行付款，避免事后弥补现象的出现。此外，对于财务核算中心的发展，必须做好从核算型向管理型的转变工作，以及事前预测指导、事中监督控制工作， 在较短的时间内改变将核算中心作为记账机构的理念。

3.2 强化下属企业项目经济责任制运行体制

在ถ当前建筑业市场环境下，激励奖惩制度还不健全，成本管控措施也没有落到实处，企业层面对项目成本的管理与控制也相对薄弱，在一定程度上增加了成本管控的风险，已经无法适应当前成本管理的需求。这就要求不断强化建筑企业项目经济责任管理体制，并积极实行项目班子责任制承包制度，以获得良好的社会效益与经济效益，提升项目班子成员工作积极性。此外，在建筑企业集团下属企业经营管理上，还应当积极落实经济责任制，提升降本增效积极性，促进整体企业集团效益的提升。

3.3 建立网上报账系统和查账系统

通过新型互联网技术、云计算技术等的综合运用，可构建网上报账系统与查账系统，从根本上解决核算中心工作人员超负荷工作的问题。在工作效率提升之后，可使得核算中心的会计人员有更多的精力从事下属公司的财务管理和预算管理工作。通过上述方式，可实现整体管理流程自动化目的，促进项目部、下属企业、核算中心间数据资源的共享，避免了重复劳动问题的发生，更好的实现了系统优化的目的。此外，通过建立远程查账系统，还能够依据企业集团特征与需求，合理设置一些明细科目，为及时了解企业预算运作与财务收支情况提供便利，增进核算中心与下属公司之间的会计信息交流，有利于内审部门实施远程预算监控、用款计划管理、授权支付额度的下达、会计核算监督检查工作的顺利开展。

4 结语

综上所述， 财务集中核算管理是建筑企业集团财务管理体制的主要变革，可从分散性转变为集中型，但对财务人员管理水平与业务素质提出了更好的要求，因此，从事企业财务管理的人员应积极学习国内外先进的管理理念与方法，不断丰富核算管理手段，推动企业财务管理模式的发展与完善。