浅谈商业银行总部机关部门费用 预算工作的几点认识
摘要 商业银行Ⓐ总部作为全行的管理机构,做好自身费用预算管理工作,为全行各级机构起好带头作用,有着积极的意义。
关键词 商业银行 总部机关 预算管理
商业银行在自身发展过程中,通常会经历不同的阶段,为了更好地满足客户的需求,业务种类不断推陈出新,风险防范时刻不能放松,信息化建设紧锣密鼓。因此,部门数量和人员数量也将成倍地增加,总部的运营成本逐年呈现上升趋势。总部作为成本费用中心,如何加强成本费用管控工作,即能很好地支持业务发展,又能控制成本费用的合理增长,是摆在商业银行面前的一个新的课题。
一、预算管理工作中面临的困难和问题
(一)各部门对预算工作认识不足
在编制预算过程中,编制预算的部门或员工对预算工作的理解和认识存在一定的误区。大家普遍认为预算工作就是压成本、控支出。因此,仅从本部门角度出发,未能从整体上考虑预算工作。基于这种认识,各部门在报送预算数据时,通常多报预算数据,存在多报多得的想法,即使预算需求数据被消减,最终下达的预算也能够满足本部门的需求。另一方面,在部门内部,预算工作并不是被部门全体员工所熟知,仅部分人员了解本部门的预算情况,其他人员缺乏预算意识,在预算执行过程中,不能达到既定的目标。
(二)预算未完全考虑部门间的差异和区别
在汇总各部门预算需求后,相关费用预算需求总数往往大于该项目总行预算额度数,需要向各部门分配预算数据。分配的标准或依据较为简单,仅考虑单个因素,未能全面考虑各部门的工作性质和工作内容,造成预算数据不合理,引起相关部门的不满。例如,差旅费仅以部门人员数量确定分摊标准。
(三)预算方法单一,预算弹性不够
仅采用了零基预算的方法编制预算,未能参考以往年度的支出情况。在预算执行过程中,未考虑重要事项的发生、机构改革的影响、环境的变化等因素,未能及时调整预算,造成个别费用若干部门超出预算,超预算审批流程较长,降低了工作效率。
(四)缺少预算考核,预算导向不明确
仅每个季度对各部门费用预算执行情况进行通报,对于超预算情况,或预算完成进度完成情况不好的部门,没有相应的约束激励机制。不能将预算管理工作的目的传递给各部门,长此以往,预算便失去了应有的作用,超预算和不超预算一个样,各部门无视预算工作,预算也就成了一纸空文。
二、解决的方法和措施
(一)加强与各部门的沟通和交流,加强对预算管理工作的认识和理解
预算管理部门,要加强与预算执行部门之间的相互沟通、达成共识、减少或消除预算编制或执行过程中的障碍和阻力。特别是宣传预算管理工作的目的和功能。预算管理工作是服务于全行整体战略目标,要达到既定的目标,各部门必须同心协力,以全行整体利益为核心,只有通过预算,才能加强各部门间的联系。预算是对未来各部门一定时期的全部经营活动的准确规划,以提升总行成本费用的管控能力,为各分支机构起好带头作用。预算管理工作的重要前提是资源是有限的,在这一约束下,预算的规划职能显得尤为重要,促使各部门在年初做好全年的工作计划,在各种可选择的方案中,选择最有利于实现战略目标的方案付诸实施,以达到价值最大化的资源配置效果。
在预算编制过程中,只有全体员工积极参น与了预算制定工 Ü作,并且受到了应有的重视,制定的预算才易于被预算执行主体和员工所接收,预算管理工作的实施才有了可靠的群众基础,才有利于预算目标的达成。只有动员全体员工积极参与预算管理,才可能减少管理层与员工之间的信息不对称,为顺利实现预算管理目标提供保障。
(二)预算的分配应考虑不同部门之间的差异
各部门工作职责的不同决定了对有限资源需求的不同,如果一味地采用均分主义,不考虑部门间的差异,则需求多的部门得不到满足,需求少的部门占用资源较多,会引起不必要的浪费或资源闲置。因此,需要充分了解各部门的工作职责和工作内容,以及部门的基本信息。例如,人员数量、人员构成等。充分考虑各部门之间的差异,确定合理的分配标准和方法。同时,还要结合全行当年的发展战略,是否对某个业务或管理职能有所倾斜,要将这些变化纳入预算管理之中。
(三)完善预算编制方法,增强预算的合理性
要采取多种编制预算的方法,包括但不限于以下几种方法:零基预算法、固定预算法、弹性预算法、概率预算法等。如何选取合适的方法,需要了解各类经济事项的实质或成本诱因,分析影响成本费用的内部要素和外部要素。例如,人工成本由人员数▲量、工资标准确定;差旅费由交通费、住宿费和补助的标准,以及出差的人数和天数确定;会议费由会议的类别、参会的人数和会期的天数确定等等。只有了解各类费用的构成要素,明确各要素的变化方向和变动幅度,就可以确定此类费用的预算额度。这种预算编制方式,便于预算编制人员理解,也便于预算审核人员了解各部门费用的构成。
(四)强化预算执行过程中的监督和控制
在各部门预算执行过程中,建立成本费用监督机制,及时掌握各部门费用支出进度,严格控制超预算情况。对于超预算情况,需要部门履行超预算审批流程,在审批通过后,方可办理报销手续。同时,应根据内外部环境的变化,对预算情况进行适当的调整。例如,由于总部机构改革工作的进行,相关部门进行了调整,人员数量有了较大的变化等等。要充分考虑这些变动信息,分析可能影响的成本费用项目,对这些项目的预算情况进行调整,以满足实际工作的需要。
(五)探究预算考核方式方法,充分发挥预算导向功能
对于总部机关各部门来说,大多数部门为成本费用中心,建议将预算执行情况纳入对各部门的年度绩效考评体系之中。预算目标应合理并且具有可实现性,才能有效激发预算责任部门和员工的潜力,并且预算执行应配合奖惩激励制度的实施,以促使预算责任部门和员工全力以赴,在追求预算责任部门和员工个人利益最大化的同时,实现全行的整体目标。例如,对于消耗类的费用支出,针对未超出预算的部分制定相应奖励政策。从而引导各部门积极制定相关措施,努力实现既定的全行整体目标。
虽然,总部费用预算额度占全行预算额度的比重不大,但是做好总部费用预算管理工作,对于总部的年度计划管理、日常事项管理等工作有着推动的作用。同时,总部预算管理工作向各级分支机构传递了积极的信号,为他们带了个好头,从而切实提高全行的管理水平,为商业银行的稳健发展提供了有♂力的保障。