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一个经常换生产厂长的民营企业的见面演讲稿

第一篇:《企业论坛演讲稿4篇》一个经常换生产厂长的民营企业的见面演讲稿

，不当之处，请各位专家指正。谢谢大家！

主持人：接下来有请亚太竞争力研究院执行院长，美国柏莱顿大学教授学者、新加坡国内大学访问教授、中国民营企业战略研究专家、点将国际教育咨询集团中国区总裁王韦铭先生，带来的企业健康程序的的基因竞争力。有请王韦铭先生。

王韦铭：现场各位专家、学者、令人尊敬的肖强主任、所有的朋友们，大家上午好！其实我一路走来是在内地一直从事管理工作，到新加坡以后，接触了竞争力的概念。回到国内，今天能够受邀参加本次的论坛，和大家谈企业的基因和存续的话题，我感觉十分的开心。在这里，我还是要提醒大家，把隆重的掌声给王建民先生，在他那里，我学到了好多。谢谢！

我们谈到企业健康存续，生存和持续力。在这个发展的时候，我想起了一个案例，因为时间不是很多，我今天不和大家不谈什么概念。谈起概念和各位学者距离很远。三天前，内地的标杆企业，大家看到柳传志先生。在我的新浪微博里，我给他八字评价“前途未卜，老当益壮”。为什么这样讲？两天前，他在一次理事会上，召集了马云，张朝阳。联想集团从今年春季开始，强烈地向国际的，应该是互联网和移动媒体的

老大，挨层叫板。他并不罗嗦，只讲了两句话。这两句话，铿锵有力。我当时看现场时，他的声音已经破音了。他讲什么呢？“乞求你们给我力量，感谢你们给我们力量”。他讲一个希腊的孩子故事，说这个孩子和一个巨人去战斗，但每次都打不过，但是他有一种理念，就是他每一次亲吻大地，大地每次都给他力量，他逐渐的变大，最后把巨人击败。他说什么是他的大地呢？比如说中国的客户们，还有中国的荣辱与共的企业家们。在柳传志先生最强硬地喊话的同时，我们意识到一个概念。从最早联想集团的计算机到现在，他已经视为的三网合一的趋式，我们看到这样大的的集团，已经意识到“生死存亡”四个字的价值。我在新加坡做竞争力分析的时候，曾有国外的朋友已经注意到内地的四个企业，就是我们谈到的联想、海尔、华为、马云的阿里巴巴。他总是问我阿里巴巴要做什么？为什么世界的巨头总是研究中国的企业，对中国的企业这样的敏感？来源于中国地段的学习，已经无可争议地从世界第三级的力量。我们讲现在是什么时代？后危机时代。后危机时代，中国的民营是什么在夯实它的（GDP）。当然有中石油这样的基本企业，但更多的是来自四千万中小型民营企业，他们怎么样能走出国门？怎么样才能全球化的运营？这是我们未来支撑的关键。

我们刚才听王教授的一句话，他讲“每个人都会死的”。每个企业讲百年经验，千年企业，最后还是要被洗牌出具的，这是自然发展规律。那你是突然的猝死，还是面对事实，一点点的组建持序的竞争力。这也是在座的企业家和我们的行业高管共同来关注的话题。

时间的关系，我先从企业的DNA的分类和他们一起探讨一下。

一个企业更好地生存，保持自己的持续竞争力，其实这样的DNA并不完全，这只是比例排在前列，起一个表征。更重要的是任何一个企业，无论是成功的标杆企业，还是正在萌生正在发展的小企业，它并不是一种DNA形势，它是多种DNA变量冗杂在一起的企业。所以我们看以下几种：

第一种，调节型。这种企业它集中体现灵活。它能够保持清晰的战略和明确的目标导向。它关系到我们人力资源的概念，它能够营造一个积极进取的工作环境。现有一批具有团队精神，并且本身能够极富创造力的高管人才。这里调节主要表现在自我调节，它能够预测危机，并且做好准备，这样在企业粼粼种种的苦海里面，能够异军突起，这样的企业是很优秀的。最重要的是具有灵活的自我调整功能。

第二种，应变型。它反应很快，很灵活，并且能够把核心人才和好的人才留住，从（GD）价格来讲，也是很高。但是这里它只是被动的应变，它这里缺乏一种未雨绸缪的掀起的预测，它有时会在长期的过程中慢慢地逐渐消亡。

第三种，军事型。我认为应该有更贴切的称为力量型。它的企业发展完全依赖于具有丰富经验的企业高管，他们凭着意志和远见卓识，引领着企业的舰队向前航行。首先有明确的战略导向；其次有强大的执行方案和执行能力，反复地执行。它的里在企业的执行力中是最高的，但是它最大的问题是能否做好准备，就是现任的领导者推下去以后，能够保持持续的增长能力。在这些企业里面，它所有的中层都是用观摩的方式进行学习，而非实践，因此很多中层纷纷的离开。那新加入者也寄希望于向高管和向企业文化学习来提升自己。当然它共同满意指数也不是很低。

前三种我们谈到：调整型、应变型、军事型都是积极健康的。而后面四种是在中国内地的企业普遍存在的四种，我们认为是以非积极的基因。

第一种，消极型。消极型是我们现在内地的两个和谐，企业高度和谐。在这里边大家意见完全统一，但是没有任何改变和创新，因为缺乏活力，缺少热情，所以总部包括企业集团本身，它一些指令，一些远景，没有办法贯彻到中间，有一种病例，大家可以对比一下，就是植根无力症。

第二种，不定型。它就是不确定，企业是实际是对的，企业里面聚集了一大群有创造性、有能力、才华横溢的精英，但是不大可能凝聚成一个方向。如果能够做到上下一心，众志成城，那企业能够实现跨越式历程碑式的战略式发展。但是它缺乏那种机制和协调性，所以它业绩也会上下窜动，但是对于高级职业经理人来讲，无疑是好机会。因为在这里面，企业家高管才有施展才华的可能，正因为如此，这种企业呈现一种各自为政，病愈自控的边缘。

第三种，滞胀型。首先是它企业的扩张，离开组织模式的应有的负荷。拿我们中国的四个字“尾大难掉”。高管对于中段和会议组织，不具有完全的控制式。主要表现在沟通战略性调整。

第四种，瘫痪型。这种形式在中国很多，很有意思。其实我们所谓的民进国退，这是最重要的因素之一。因为它是多层管理的产物，正因为多层管理，限制了它对新机会，新的可能的一个迅速反映。因此在这里边，很多的员工，慢慢地由热情被消耗，市场机会由于不及时应变，也丧失了机会，所以这样的企业就长期瘫痪症，这里边常常犯的是官僚病，就是企业政治化。很不幸的在内地看到，不但国有企业，大型的民营企业现在也有这样的趋势。曾经在与净雅集团做沟通的时候，发现净雅集团进去有一个大的调幅说：拒绝官僚主义，打消本声声位思想。当一个组织去用口号做标语的时候，说明这种疾病已经蔓延了。

那我们下面来看一下，企业的经营要素。我会从五个方面，体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态和战略定位和大家来分享。首先来看风声观后感体制区隔。体制是什么？体制是一种游戏规则，它决定了你和谁玩，怎么样玩，玩多久，玩得开心不开心的问题。刚才王先生再做分享的时候，有快乐不快乐。孔子讲过：玩而不有德。无论学习也罢，企业组织也罢，心态是最重要的。体制区隔里面，你是哪一种在内地的国有体制下，构建的企业起来的切板图，还是灵动，有创造性的民办企业，外资企业。这都是不一样的。我们经常看到在企业界的一个很大的事件。李书福先生收购沃尔沃。（大家给予李书福先生一个掌声）。就好多人再讲，说李书福先生收购沃尔沃，就像当初悍马一样，是一个符号式的炒作行为。我的身边一位朋友曾经和李书福有过接触。他告诉我，其实李书福收购沃尔沃，要的不是它技术。它的技术和品牌都不变，要的是全球销售网络。

今天谈的是企业存续的基因。我也可以把话题引深一点。中国的民营企业走向世界，它面对三块板的。第一块板来来自于先进国家的先进技术，无法逾越。天花板，地板是什么？是全球的销售渠道，中间有隔板，就是反倾销，在打架。我在23号参加第67届中国汽车配件交易会的论坛。大家都谈这个问题：中国汽车的钢韧股、轮胎、受到来自欧洲和美国大的侵扰，一个必争的事实告诉我们，那一次和与会的企业家讲，首先你们要被选择，其次你们一定要向鬼子开枪。为什么？中国今年第一季度的汽车产销量是四百万辆，去年美国一年是1100万辆，而去年中国数字是多少？1400万辆。但是核心的80%都被外资的企业所垄断。我们那年的9·18的时候，是勿忘国耻，正如玉树赈灾一样，如果把那天做晚会的钱换成康师傅矿泉水，我认为更有意义。那我们谈体制区隔，我们看一顶是国有企业，在国际上做论坛的时候，大家都容易把中国石油作为一个案例，但是我从来对它不感冒。为什么？它如果不是垄断和专政的体系下，中石油不可能进入500强的。

那第二种我们说民营，以这种草根企业为代表的李书福们是在逐渐的风声水汽。

第三类我们谈外资。我们看到肯德基和麦当劳。在全球的范围内，其实麦当劳比肯德基做的好。但是为什么在中国肯德基做的棒，因为它完全本土化，这是体制的问题。

第二，我们谈缔造的特质。大家在谈管理里，最重要的的在企业文化里常常注意到，有一种学说，所谓“企业的文化”。就是什么？就是老板文化。有什么样的缔造者，就构建什么样的企业。我们回顾一下，放眼望去，看到二频道从前有一个节目叫做《赢在中国》，上面有马云，史玉柱，牛根生。（举例）民族品牌里我要讲，其实蒙牛是很不幸的，因为出问题—毒奶事件。那么在缔造者特质，它完全来源于地道者本身的特质。三九集团的造新鲜，包括黄宏生、创维、TCL这些，都告诉我们缔造者的特质直接影响它企业的基因。有的时候，在中国我们并不是倡扬个人英雄主义，但这是等级集权渗透特别严重的阶级社会里面。我们看到真正的能够去把企业做得多么偿清，这样的人尽管寥寥可数，但他都有自己的独立的个性。

第三，企业文化。企业文化是什么？是一种表征，一种诉求，一个符号。我们还谈蒙牛，蒙牛最近在电视上的广告是：每一天为明天，每一天都为了明天应付危机。去年的三氯氢胺到今年的毒奶事件，这不但要考虑民族产业的一个承受力，而且告诉我们这个消费市场高度透明，不再有感情的依赖，完全是理性的。企业文化的影响力也是很大，因为它是一种大火烧不掉的东西。企业怎么样去复制，怎么样去整合，完全基于企业文化的构建。你的文化是健康的，是积极的，还是消极的，你是创造个性的，还是鼓励严惩的这些都不一样。

第四，架构形态。在这里的有诸位专家，我不好多讲。大家都知道人力资源结构，像金字塔的形式来过度，那这里就说明你快速的运动，就如我刚才谈的瘫痪，瘫痪是分成管理的结果。在这里我们谈架构形态。你为什么要搞组织变革？全世界有一个趋势，就是所有的合法组织都像陆战地的形式过度。所有的战略组织都像基地化演变，这我们说的小前端大后台。前端是什么？占地胜，攻必去。后面做支撑的，你的支撑基础越大。大家还记得海外战争吗？那么架构形态怎么样来顺应你的组织目标。大家可以回去关注一下在2015年，华为的总裁任正非先生的新年致词。他尽管不是研究战略，我发现在座的诸位有学者、有专家、有教授、也有和我一样的常常去做培训师的学者。我给你们最大的告诫：我们遇到真佛不能乱讲。为什么这样谈？任正非本身军人出身，但他每一步自觉和非自觉地选择都是可圈可点的战略精华之笔，认同吗？所以这里边有好多的高管，你们在对企业接触的时候，你们也会有这种现象。他这个东西这么没谱啊，对不对。人家一路走来，能做企业家，能做企业家，就一定有他的道理。

第五，战略定位。什么是定位？就像我们现在讲，你告诉人家你是什么，你要的是什么，你最要表达和追求的是什么。这是战略定位。有人讲定位定于天下，这话我认为有待商榷，应该定位定未来。你不同时期，有不同的战略定位，在加之你不同的路径选择，所以才能够决定你是否能够立于不败之地，还是在处于时下。刚才谈的体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态，战略定位是我个人认为，关乎到企业基因的五大素。其实还有很多，我拿数字的并图来分析，这五个应该是至少占80%的体量。

我觉得每一次的论坛，我都期待有精彩的出现。（因为大家可能听到我的嗓子有问题，最近的课太多，那么今天你曾经记得我曾经很大家分享过，有过交流）希望你们记住这句话：“核心竞争力是不能模仿的”。我认为一个人首先需要正直和诚信。一个组织包括做研究，你是为人师的，你要负责任。现在国内也罢，国际也罢，很多的的专家，我很敬仰他们的学术功底，但我认为他们不够真正的道德和真实。所以要讲要学习什么核心竞争力？要复制什么核心竞争力？我还是跟大家谈，模式本身是可以借鉴的，成功不可以复制，经验可以分享。我们近几个月份大家知道，丰田召回门事件。丰田作为继承了东方管理文化一个优秀的企业，走入美国本土以后。美国本土的企业纷纷被打得一塌糊涂。丰田的大门向来是对外界是敞开的。美国、德国当时好多的汽车企业都纷纷来到丰田学习。但学了N年，你还是没有把超越丰田的成本控制和丰田的销售渠道学到。你没有办法去逾越的，为什么？核心竞争力是一个企业，我们落实到具体，它的成长过程中，打造自己的东西，就是你看到了也学不去的。所以我提醒诸位的企业家和同行们，如果有机会大家再做研讨。核心竞争力本身是不能够模仿的，这里边有ERP，我知道国际的概念，中国是国际管理和西方管理的区隔的。一个企业本身做的很好，ERP怎么样？结果自己找死了。你一个企业怎么样去改变，怎么样去优化和重组和进化。完全看你企业的体制，你本来很惨弱的，结果不可能皆大欢喜，一定是一命呜呼。核心竞争是不能模仿的，以上都是我个人对企业存续基因的看法。

下面我和大家一起关注动物，因为我们来自然。在社会性日趋竞争白热化的同时，我认为大家关注动物能学到很多。我在昨天凌晨从昆明飞回北京的飞机上时，我在想假如它的情绪化的一个小翅膀，我就可能掉下去，其实人是向动物学习的。（PPT上显示）大家看这个动物，它是南美洲的一种扬子鳄，它是一两亿年以来活化石，为什么说它是活化石？它的体格特别的庞大，大约每一只都有五米长，但是它的大脑容量只有小拇指大小，它的本能行是饲养，它的目的就是为了吞食。在这种情况下，它的根本不存在分析，计划和合作。而我们看日本，我一直在讲，我希望中国的企业家们，不但有学习的精神，还知道学什么，并且能够说真话。这是中国成功的企业，包括王石的企业，也包括很多，因为在这里公众场合，我不便多讲。【企业论坛演讲稿4篇】企业论坛演讲稿4篇。他们都在学习日本的管理。日本的企业其实在80年代也走过误区。它为了全球化，它用了吞食的方式，它购买了湖人的球队，购买了环球电影公司。但是一路走来，回头一看，不是宣布破产就是退出市场。为什么？这已经是一种合作的时代了，倡导的是合作，是竟合关系，而不是吞食。更因为它2亿年来，不会变化，才成为活化石，才永远在低端去生活。而我们的中国的企业呢？

在今天我们一起来探讨中国企业健康话题的时候，我谈组织这个方向，我认为作为组织来讲，中国的企业更应该重组和计划。何为重组，何为计划？我们在一起学习，大家一起互相交流分享。学习的本身人是部分不拒绝的，但是人都是抵触被学习和被改变的，认同吗诸位？所以我们现在讲人性化管理，所谓从前的集权式。为什么不能顺应当下的历史事实，因为没得选择。有好多朋友讲，这个70后努力工作，80后不加班，90后不工作。我上一次朋友在私下里聊天，我说80后，90后没法改变，只能影响。当我到百度公司看到李彦宏的办公室，他旁边的会议室叫光明顶的时候，我认为李彦宏真的懂得东方管理的智慧是什么？他首先要知道他要的是什么。我们说进化和基因重是很痛苦的事，人很拒绝改变的，因为企业组织更是，但是它不得不必要的动作，因为你要选择生存下去。

那中国企业的重组与进化，有两种方式：第一种方式是购并，因为全球化的后危机时代的浪潮已经过来了，全球的购并。第二种方法就是自己的椽自己来上市。当然告诉大家，现在中国和中国有关的亚洲的一些同行都很谨慎了。那个应有的概念，拿钱的时代已经远远地离开我们。在这个时候，我们谈到企业的重组计划，只能以自己的方式，选择自己最有利的渠道。我记得有一本小说里面有这么一句话，分享给大家“这是一个最坏的时代也是一个最好的时代”。为什么这么是最坏的时代？你们的钱包被夺取了，大家都举步为艰，生存压力大，自然是最坏的时代。各行各业都面临新的洗牌，面临全球化的压力和挑战，但是也是最好的时代。奥巴马在竞选总统的时候，他的顾问告诉他，在美国历史上，每一次大的危机，都会诞生出一个大的总统。奥巴马先生你很幸运，你遇上了几千年难遇到的一个金融危机。于是奥巴马左手签字成为总统。那在我们现在中国的民营企业面临全球竞争和挑战，被秒杀，被集体出局的一个状态下，哪个企业能先知先觉，能从对企业的基因重组和进化方面去考量。能够乘势而起，能够走出国门，我想不只是民族的大幸，也是整个地球人的大幸。因为我们生存的唯一目的就是进化。时间不多，期待着我这些很杂乱无章的分享，能够给大家一个启迪。也期待以后有机会，能够一起来探讨、关注有关管理的话题。我们共同参与，鉴证中国企业的进入奔时代的到来，我希望我们能够不辱使命，能够担负起历史的责任感，当然更多的是诸位专家和企业家们能够一起努力，因为这个舞台，这个世界永远是你们的。谢谢！

主持人:接下来有请来自前中国职场健康网总经理、战略决策沙盘培训师林大雍先生带来的有关如何把公司变轻--虚拟团队管理的演讲。大家掌声欢迎！

林大雍：大家好。我来做自我介绍，我叫林大雍。我为什么要讲这个主题呢？我有亲身的感受。我01年开始创业，开自己的公司，有四家公司分布在全国各地。当时的我很胖，头大脖子粗，整个身子和脖子贴在一块了，很辛苦，既有高血压又有糖尿病。后来在08年，我发现这种方式太累了，员工大量的流失，然后复制你的模式。08年《劳动法》颁发以后，企业成本太高了。所以我开始决定不再做所谓这么累的工作，慢慢我的身体越来越轻，我越来越瘦，我糖尿病没了，高血压没了。现在瞅着瘦吧。所以我08年开始研究这样的一个话题，如何把企业变轻？虚拟团队建设，发现这个模式非常好，怎么好呢？跟大家分享一下：

我个人打过工，创过业，走过这么多企业，韩国的、台湾的、国内的，还有中美合作、自己创业的建立HRAA这样的一个平台。那么讲到虚拟团队，大家非常清楚这两个LOGO，这是什么？好多人认为是美国百年老店，“PPG”是做涂料的。这个大家知道吧（图），以前叫“青春制衣”，现在叫“雅戈尔”。这两个企业有很大的区别，一个员工总数有500人PPG，含200多服务人员。而这个有两万名员工，两个品牌都是做服装的。30万件07年，42件06年，年销售额10亿—15亿07年，这个8.7亿人民币06年。设备PPG无厂房，无流水线。在所有的大的卖场看不到PPG的店铺，只有两个小仓库而已。而雅戈尔这个呢700亩服装城，纺织城1500家试营店，这不是我说的，这是IT经理人杂志刊登的。这个企业完全运用虚拟团队的方式来运营，也使企业变得非常轻。有人说这个企业都没有了，你说出来干嘛？但是也有另外一个哥们继承了它的衣钵，叫做“凡客诚品”，沿它的模式来做。08年起步的时候就3个亿，很聪明，做得很好。知道的人有更深的印象是什么？国民党王牌74师为什么会灭亡？全美装备又是为什么？我们的党太厉害了，“打土豪封田地”这样的一个口号，建立了庞大的团队，老百姓为它做出了更大的贡献，最后打败了拥有精良武器国民党王牌师。论技术、论设备、论人员，我们什么都不如国民党，但是我们的党战胜了他们，通过无正规编制，发动百姓的力量，这也是虚拟团队的力量。

我本人主要是做战略沙盘培训的。以前自己有很深的感受，做得很累，没有自己的休息时间。每天在全国飞来飞去。后来研究沙盘的时候，给近100多家企业做培训，很多企业在做沙盘的时候，它希望把自己的所有的市场都覆盖，结果这个企业自足以待，缺乏现金流，而导致企业灭亡。那何必要把企业做的那么大呢？把客户做大，把企业做小是现在未来的方式。我们大体有几个方面，虚拟团队起源、虚拟团队的几种类型、如何打造虚拟团队。

虚拟团队的定义，虚拟团队是来自于二战期间，是 来自于法国高科技人员和军事人员所组成的间谍。大家看过，国内的精彩的电视剧《潜伏》，主人公叫余则成，他的模式就是虚拟团队。通过电报、收音机来跟党建立模式。1972年传出商业领域，最早的麦肯锡，安达信的顾问都是来自于军事顾问转为商业顾问，到1945年美国佬发明计算机致使的这种模式快速的蔓延，蔓延了全球。我们讲到虚拟团队的时候，大体上我们看到这个历史，这个时代，为什么要用虚拟团队？现代这个时代发生的本质的变化，有什么变化呢？客户为中心，合作共赢，核心职能，信息网络，组织学习，全球经营，以人为本，成本意识，健康问题。这些问题使很多的企业用虚拟团队方式来运作。具体呢，我们发现现在和以前不一样了。以前的是摩登时代，卓别林的无声电影，记录的就是批量生产，大量生产，标准化。而现在不同了，你去索尼生产地去买摄像机，索尼不买你，对不起，先生女士我们有专门的卖场，你可以去那里去买，是体验时代的来临。快递行业，特别繁盛。门到门的服务。更可笑的是，我作为一个70后，我无法接受一个年轻的湖南的女孩子叫陈潇，在网络上贩卖的下半生：把身份证、手机号、相片都放在网上来贩卖，最多的时候一天接两千多块钱。帮人接站，帮人去搞对象。（举例）我很忙，家里人从广东到北京来，无法接站，陈潇帮我去。作为一名商务管理者，你要知道企业内部什么是你的核心职能，把不核心的领域通过互联网外包出去。他们是这样做，他们不买同方、联想、IBM，但是所有的电脑里都有他的程序。他建立这样的网站，围绕客户服务，就是这样的经营。与个相声大家听过《多层饭店》，实际上也是反映这样的理念。很多的国内的企业矩阵管理，层级很森严。

企业做大，还是做全，还是把企业做强，做精。在管理届，包括企业家，都探讨这个问题。实际上一些实例告诉我们三株口服液、亚细亚，包括我以前服务的企业，大宇集团我走后，这个企业就没了。不是我的原因。为什么当时倒闭？因为盲目的追求大而全，而导致资金链断裂，这个企业就Over。

（举例）袋鼠与笼子的故事。如何把袋鼠的笼子加高的问题，袋鼠的笼子50米高了，但是袋鼠不停的跑出来，后来在加高100米，袋鼠又加高200米有跑出来了。有一天，长颈鹿碰见了袋鼠，兄弟，你们的管理员为什不停的加高笼子呢？你还能跑出来了呢！袋鼠说：“如果他们继续是忘记关门的话”。所以作为企业的管理者和领导者，你要知道什么是本，什么是木？关门是本。把企业做大做全，是末。这是最重要的，大家同意吗？现在的时代是网络时代，以人为本的时代，作为年轻人在家就可以创业。通过淘宝、阿里巴巴。《2080法则》大家都很熟悉，“长尾理论”推出以后，对“2080法则”是一个颠覆的反面例证。以前我们关注重要的事和人，只重视20%的产品，80%都是不重视。长尾理论推出以后，我们并不在重视头部。阿里巴巴等都是注重后半部分。

成本意识：在办公室的环境压力很大，天花板越来越低，地板越来越高。人员的成本越来越高。《劳动法》颁布以后，我们要给每个员工都要签劳动合同，三险一金或者五险一金。对于我们的企业家成本的压力很大。像营销成本，从广告上看，在电视上投了广告，究竟能有多少的见效呢？

健康问题：（举例）小沈阳同志说过这样的话：人死了，钱没有花了。这是事实呀。上海大众汽车员工跳楼死亡，温州市浙江一平安亭家企业的总经理，因常长年抑郁自杀死亡，韩国现代董事长郑勇宪跳楼自杀，这些人士都完了。还有专和医药打交道的，同仁堂的老总压力过大自杀。这都是现实存在的问题。但谈到这些问题的时候，有人认为是个人问题，与企业无什么关系，不对，恰恰是组织的问题。组织人力资源和企业管理者思维方式的王尔德童话问题。那为什么很多企业家，登珠穆朗玛峰？因为他组织相对比较健康，他有时间去登珠穆朗玛峰。为什么有的企业家去打高尔夫，因为他组织健康有充分的授权。所以说我们这样的时代已经进入：客户为中心，合作共鸣，以人为本，成本意识，健康问题的时代背景。

如何定义“轻”呢？显而易见，实体就是重公司。传统的团队和虚拟团队有哪些共同的地方，大家的目标是一致的。传统的团队是单一的，而虚拟团队是多元的，甚至是不同的时间内进行沟通。在不同的区域里通过有现代化的电子手段，MSN、QQ等交流。据美国劳动部报道，2015年有1900百万高技能员工以虚拟方式进行。这已经被预言了。原苹果董事会主席约翰斯卡利就预言，谈论虚拟企业团队的时候，只能谈论合作和外包的协议。（图表）今后10年或者20年，我们将看到行业公司，最终组成真正的虚拟团队，已经变成现实。我们看那些现实呢？有九种虚拟团队出现了。反向整合资源型、研发型、服务型、管理型、生产型、托管型、销售型、投资型。

我们具体看一下，反向整合资源型。传统的方式是什么？由研发团队研发新产品、采购办公设备，生产设备，制造出来。然后销售、服务，最后做宣传，它实际上是闭环。现在的很多的企业不是这个样子，贴近客户的需求反向的整合资源，拉动的消费端和生产制造端的关系。（图表举例）钻石小鸟以前在阿里巴巴开过店而已，现在已经落地做实。京东商城，是网站买家电，现在像苏宁也好或家乐福也好，开始已经意识到也在网上建商店，它们没有豪华的办公场地。快钱、支付宝公司

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