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第一篇:《人力资源管理2003年10月16日》

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2003年第38期 2003-10-16

【人力资源战略】 守寡式职位：吞噬企业优秀人才的无边黑洞：在许多企业的习

惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让

职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既是有着明确

的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使

其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名

企业的做法„„ （P2）

精神领袖与团队管理：精神领袖的作用的无疑是巨大的，但现代企业是

一台无比庞大而精密的机器，光凭精神领袖一人之力是无法使机器顺

畅运转的。在企业的各个专业领域，营销、金融、财务、生产、采购

等，都需要有专业化的人才去补充精神领袖的不足。特别是在新的精

神领袖接班之际，更离不开精英团队的辅佐和支持„„ （P4）

【实务操作】 创建基于绩效的部门文化：企业有文化，企业因文化而凝聚员工，而具

有战斗力和生命力。同样，作为企业的重要组成部分，工作部门也有

文化，也会因为部门文化而区别于其他部门，因部门文化而营造和谐

的人际关系，而凝聚员工的战斗力，共同创造高绩效的未来„„（P5）

无“薪”激励：说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固

然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些

无“薪”的激励„„ （P8）

【案例解析】 TCL的管人之“道”：TCL的人力资源部是总裁李东生的惟一直管部门，

并设有人力资源总监，级别比各部部长要高，直接对李东生负责。对

于人事制度的制定，招聘和培训及调动、任命等，李东生都会亲自过

问。这样就可以很好地配合集团整体的战略目标和发展路线，并能从

大局上把握人力资源政策的延续性„„ （P10）

东京迪斯尼乐园对员工的培训：到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能

碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多

的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多

的训练和教育大多集中在他们的身上„„ （P12）

【管理寓言】 “酥胸”与“毛孔”：通过简单、明了的寓言故事，让管理者理解重要的

大灰狼与小绵羊

管理思想。同时，可以通过向员工讲述寓言故事，改变员工的工作态2003年10月16

度，调动员工的积极性，让员工在轻松活泼的气氛中接受教育，达到

事半孝功倍的效果„„ （P14）

【人力资源战略】

守寡式职位：吞噬企业优秀人才的无边黑洞

守寡式职位产生

19世纪末期，世界航海业蓬勃发展起来。西班牙有一位叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，有一艘运量最大的船“莎丽号”，承担着整个集团重要的航运任务，也是整个集团的王牌船舰。但是令大卫苦恼的是，“莎丽号”一直找不到一位合适的船长来主导它。大卫曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽号”，但是奇怪的是，每一位船长在上任“莎丽号”最高执行官一职后都失败了，他们以前在其他船队中骄人的能力表现在这里遭到了严酷的挑战——虽然船长们出尽浑身解数，但是“莎丽号”的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败结局的命运，后人就将此种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。

守寡式职位的出现并非只是19世纪才存在的事，环视当今许多公司，包括业界一些著名的大公司，仍然存在着这种守寡式职位的困惑。

某大型房地产发展商在一繁华路段兴建一幢高层商用楼，该路段毗邻多条著名商业街，交通四通八达。周围的楼价很高，获利前景良好。发展商信心十足，相信此商用楼一定能吸引大批公司入驻。公司成立了新的营销部门，并将商用楼的租售计划重任落在刚刚加盟公司的营销总监马先生身上。

马先生雄心勃勃，召集一批手下，经过几个通宵的脑力激荡，拿出一份充满激情的详细市场方案，董事长会对马先生办事的高效率深为赞赏。

出人意料的是，这份从字面上无暇可击的市场方案却没有带来如期的销售业绩，该商住楼正式推出市场已有好多个月，前来了解情况的人络绎不绝，但最后签定入驻的公司却寥寥无几。一转眼就是半年过去了，尽管马先生与其手下一再修正市场方案——从广告制作到市场推广等各方面可能想到的关系环节都一一进行优化，可是却于事无补。董事会终于失去耐心，认为马先生未能迅速适应新公司的项目，无法体现其能力，于是一纸解聘书终止了马先生的职业生涯。

公司经过讨论之后，决定从子公司提升一营销副总来填补营销总监一职。该营销副总在原公司创造了多次辉煌的业绩，董事会一致相信他能力挽狂澜，弥补马先生留下的空缺。

董事会又一次失望了。尽管新的营销总监使尽浑身解数，该商用楼却始终无法获得市场的青睐。新营销总监的辉煌业绩历史自此划上句号。

“守寡式”的职位又一次吞噬掉一位优秀的员工。

痛定思痛的公司高层开始反思项目的可行性及失败的原因，他们将此项目委托了一家专业市场咨询与营销公司。经过一番详细的市场调查与分析，咨询公司提交一份分析报告，其中仔细列明了该项目存在的缺陷：一、商用楼所在区域属于商业街，市政府已计划将其划为步行街，禁止任何车辆通行。这意味着商用楼的公司员工必须从最近公交车站步行近十五分钟才到公司，出外同样如此。这对惜时如金的现代公司来说，是难以接受的。二、该地段房价昂贵，这逼使该商用楼的租售价格同样水涨船高，能入住这样的高级商用楼一般都是实力雄厚的大公司，可是该商用楼普遍的办公面积却不大，只适合中小型公司使用；诸如此类的先天缺陷不少，这使得该商用楼在未推出市场之前已蕴含了很高的失败风险，这些都是前期市场分析错误与定位不准的结果。在这些天生缺陷因素的囿定之下，使负责该商用楼的营销

工作几乎是“不可能完成的任务”，营销总监自然成了项目失败的无辜替罪羊。

职位设计的错误

企业之所以会形成守寡式职位，肇因在于职位的设计上有以下几种常见的错误：

一、 职位设计时涵盖太小，使优秀人才无以成长和发展。

一项管理职位可能是一项所谓的“终点职位”——在职人员可以在此职位上经营一辈子。但如果管理职位设计太小，当事人只须若干年都能学会一切，不费力地完成职位的目标，他们不免感到失望，继而怠倦。庸人会继续留在职位上逍遥过日子，而优秀人才大多则会选择离开，到某个更能体现其价值的地方去。

二、 职位设计的另一项错误，是该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位。

职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的领导者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么。

三、 管理人在位却无专业之事可做

我们经常听到对管理人的责难，说其未能完全授权，通常那是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作的缘故。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可做，是一件极为危险的事情。这不仅是会毁掉此职位上的执行者的工作积极性，更严重的是会影响到其他与此职位相关的其他人的工作。

四、用职衔来作为对人的奖励

某些不足百人的小公司，有着“总监”、“经理”、“总裁”着大职衔的人多不胜数，“官”的人数比“兵”的人数多几倍。许多有着大职衔的人其工作的实质其实未变，公司却以此来作为对员工的一种奖赏——奖他们一顶高帽子。一些二十出头的年轻人，在公司不用两年，就纷纷被挂上听起来吓死人的大职衔。其实这样做的结果有点类似于涸泽而鱼——职衔与薪酬一样，是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就可以得到此等职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失去吸引力，因为他们在此已无追求的目标。

不再让守寡式职位吞噬企业人才

一个企业形成所谓的守寡式职位自有其原因，列举的前四种错误职位的设计与形成守寡式职位有很大的牵连关系。要预防与根治企业出现守寡式职位，一是需要不断了解市场的发展变化及新技术出现带来的变革，这将会对职位的结构产生影响。二是检查职位发展目标与否企业的最高战略一致，使职位执行不至于无所适从。

一个公司出现守寡式职位既有主观上的原因也有客观上的原因。主观上的原因便如上的案例，某些职位的设计职与权不清，上级领导既授命又不完全放权，致使职位就任者时时有掣肘之感。客观原因有几种：一是职位的设计与市场的发展存在太大差距。比如前面所提到的营销总监，要让他把天生缺陷的产品在短期内打响市场，此难度之大可想而知；二是公司内部变革慢于外部变革，职位的结构及职能设计明显不能应付市场未来发展的需要，这种情况多发生在技术主导型的企业。三是职位的发展目标与企业的远景目标存在着分歧。某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。

除夕夜作文

在许多企业的习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既是有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。

一个好的管理职位，应以任务为基础；使管理人应力求达成其任务，以达成公司的目标。管理人的职位，必须是一个“真实可见的”的职位——人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。管理人的职位，工作内容应尽量宽阔，而不宜范围狭窄，职权薄弱。 返回

精神领袖与团队管理

“活佛转世制度”是藏传佛教的一大特点。所谓活佛转世，是指活佛圆寂之后，按照他生前提供的线索寻找其“转世灵童”，然后依照一定的程度加以确认，使之成为该话佛的继承人。在长期的发展过程中，逐步形成了对于活佛转世灵童的寻找、认定、教育等一整套严格而系统的制度。

灵童得到认定后，要经过多年的教育和修行才能逐步掌握和行使权利。在此之前，寺庙的活动主要由“喇吉”、“扎仓”和“康村”三级管理机构（以格鲁派为例）进行管理。其中，喇吉是全寺性的组织，扎仓是寺庙的中坚组织，康村是基层组织。通过“活佛转世制度”，寺庙统治集团以灵魂转世说为根据，以寺庙经济、政治关系为基础解决了宗教首领人物的继承问题。“活佛转世制度”成为维护寺庙利益、保持宗教特权、巩固政教合一制度的重要手段。

精神领袖和团队管理也是现代企业的主要成功因素之一。韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、倪润峰之于长虹„„这些精神领袖对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，精神领袖对内起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业变革等巨大作用；对外，精神领袖以个人品牌强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期，精神领袖更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵；没有张瑞敏的砸冰箱事件，也难以成就今天的海尔。

精神领袖是企业风格和精神的标志，是企业变革的原动力。要使得企业基业常青，就需要一个又一个企业精神领袖将企业不断推向新的高度。柳传志找到了杨元庆和郭为，联想于是能够继续在行业中独领风骚。倪润峰退下来，长虹缺少了精神领袖，形势一度岌岌可危，不得已，倪润峰只得再度出山，力挽狂澜，重整江山。能否找到企业精神领袖的接班人可谓是关系到企业生死存亡的大事。而比起藏传佛教的“活佛转世制度”，我们的企业家们要幸运得多了，我们企业家们可以从在位的第一天起就开始寻找接班人。但在现实中，企业接班人的问题不知在困扰着多少企业。对“中国10岁企业”而言，接班人的问题已经浮出水面，成为老一代创业者比拼的最后一道题。谁解决得好，谁就全身而退。而要解决这一问题，根本上还是要从培养和选拔人才的机制入手。现在我们谈到GE，大多谈的是韦尔奇。其实，GE能屹立百年之久，与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。这一点也值得我们的企业家们好好地总结和思考。

精神领袖的作用无疑是巨大的，但现代企业是一台无比庞大而精密的机器，光凭精神领袖一人之力是无法使机器顺畅运转的。在企业的各个专业领域，营销、金融、财务、生产、采购等，都需要有专业化的人才去补充精神领袖的不足。特别是在新的精神领袖接班之际，更离不开精英团队的辅佐和支持。只有当新的精神领袖2003年10月16

羽翼丰满之后，才能发挥出其巨大的能量。有了好的管理团队，企业的精神领袖其实可以变得“很轻闲”，像万科的董事长王石，就有很多时间打打高尔夫，爬爬雪山，在“休闲”中思考企业的发展战略，而不需亲历亲为地陷在企业的日常管理中。而缺少了精英管理团队，精神领袖就如同少了左膀右臂，空有满腔豪情，却难以全力施展。

管理团队和接班人的问题不解决，我们的企业就无法造就真正的百年老店。

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【实务操作】

创建基于绩效的部门文化

茉莉花树

企业有文化，企业因文化而凝聚员工，而具有战斗力和生命力。

同样，作为企业的重要组成部分，工作部门也有文化，也会因为部门文化而区别于其他部门，因部门文化而营造和谐的人际关系，而凝聚员工的战斗力，共同创造高绩效的未来。

考察某些企业，可以发现，很多工作部门经常因为任务而存在，无论是观念上还是行动上，都处于被动的局面，只有某项任务出现的时候，部门的存在才被感知，缺乏有效的部署和整体的行动力。

作为一个部门的掌舵人和新经济对经理的要求，经理必须认识到部门文化的重要性并积极营造属于自己的部门文化，使被动的局面得到扭转，占据工作的主动权，使工作部门更加具有战斗力，更加团结和智慧，不断产生创造力，不断创造高绩效。

经理必须带领部门成员积极创建一种基于绩效的人性化管理的部门文化，对部门的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。

这才是部门文化建设的基础和根本，这个基础也是创造和谐的人际关系、提高管理效率和工作效率的最佳选择——绩效管理。

毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，部门文化建设根本就是一句空话。

部门文化建设是否得当是否对路在于部门员工拥有绩效管理的意识，在于部门是否形成绩效管理的氛围，在于绩效管理是否得到有效实施，在于绩效管理的方法和措施是否真正发挥作用。

因此部门文化建设必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。

其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注，关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的真正实践。

绩效管理在很多人看来只是一种手段，一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。

在许多企业，只有这两项工作来临时，绩效管理才被提及，绩效考核表格才被拿出来使用。如若在平时，人们才不会去关心绩效的事情，也懒得去想，因为对他们来说，绩效管理是不受欢迎的。

所以，在这些企业，绩效管理没真正得到实施，其模式还是老一套，管理方法还是简单粗暴，胡萝卜加大棒还是被经常使用，经理们的做法和想法离科学化和效率化还有很长一段距离。

这种现状使得绩效管理像是“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。

第二篇:《2003年10月份MBA逻辑》

2003年10月份MBA逻辑

35.现在市面上电子版图书越来越多，其中包括电子版的文学名著，而且价格都很低。另外，人们只要打开电脑，在网上几乎可以读到任何一本名著。这种文学名著的普及，会大大改变大众的阅读品位，有利于造就高素质的读者群。

以下哪项如果为真，最能削弱上述论证？

A.著的普及率一直不如大众读物，特别是不如健身，美容和智力开发等大众读物。

B.许多读者认为电脑阅读不方便，宁可选择印刷版读物

C.一个高素质的读者不仅仅需要具备文学素养

D.真正对文学有兴趣的人不会因文学名著的价钱高或不方便而放弃获得和阅读文学名著的机会，而对文学没有兴趣的人则相反

E.在互联网上阅读名著仍然需要收费

36.在中国，只有富士山连锁经营日式快餐

如果上述断定为真，以下哪项不可能为真

1.苏州的富士山连锁不经营日式快餐

2.杭州的樱花连锁店经营日式快餐

3.温州的富士山连锁经营韩式快餐

A.只有1 B.只有2 C.只有3 D.只有1和2 E.只有1，2和3

37.急性视网膜坏死综合症是由?? 病毒引起的眼部炎症综合证。急性视网膜坏死综合症患者大多数临床表现反复出现，相关的症状体征时有时无，药物治疗效果不佳。这说明，此病是无法治愈的。

上述论证假设反复出现急性视网膜坏死综合症症状体征的患者-----

A.没有重新感染过?? 病毒

B.没有采取防止? 病毒感染的措施

C.对病毒的药物治疗特别抗药

D.可能患有其他相关资料

E.不可能完全根治这种病

38.W-12是一种严重危害谷物生长的病毒，每年要造成谷物的大量减产。科学家们发现。把一种从W—12中提取的基因，植入易受感染的谷物基因中，可以使该谷物产生对针对W-12的抗体，

从而大大减少损失。

以下各项如果为真，都能加强上述结论，除了

A.经验证明，在同一快土地上相继种植两种谷物，如果第一种谷物不易感染某种病毒，则第二种谷物通常也如此

B.病毒的感染能力越强，则其繁衍越强，反之，则越弱

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